{"id":12031,"date":"2026-02-06T11:15:07","date_gmt":"2026-02-06T11:15:07","guid":{"rendered":"https:\/\/estadocomarte.pt\/site\/?p=12031"},"modified":"2026-02-06T11:15:07","modified_gmt":"2026-02-06T11:15:07","slug":"gestao-e-lideranca-uma-oposicao-criativa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/estadocomarte.pt\/site\/2026\/02\/06\/gestao-e-lideranca-uma-oposicao-criativa\/","title":{"rendered":"Gest\u00e3o e Lideran\u00e7a: uma oposi\u00e7\u00e3o criativa"},"content":{"rendered":"

O gestor prefere a estabilidade e a previsibilidade, o l\u00edder defende a flexibilidade e a mudan\u00e7a. A separa\u00e7\u00e3o dos dois perfis tem implica\u00e7\u00f5es na selec\u00e7\u00e3o e na forma\u00e7\u00e3o dos executivos e contribui para se preferirem para cargos de maior responsabilidade aqueles que se aproximam do perfil de lideran\u00e7a.<\/strong><\/p>\n

H\u00e1 quem defenda que todos os gestores s\u00e3o l\u00edderes, mas a verdade \u00e9 que h\u00e1 gestores que n\u00e3o t\u00eam fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a e h\u00e1 l\u00edderes que atribuem a gest\u00e3o a equipas com compet\u00eancias especializadas. John Kotter (1990), a quem se deve a abertura do debate sobre o tema, foi um dos que defendeu que lideres e gestores exercem fun\u00e7\u00f5es diferentes: a gest\u00e3o procura estabelecer ordem, estrutura e previsibilidade, enquanto a lideran\u00e7a promove a vis\u00e3o de longo prazo, a mudan\u00e7a e a adapta\u00e7\u00e3o din\u00e2mica das organiza\u00e7\u00f5es, essenciais ao seu sucesso. S\u00e3o dois sistemas de ac\u00e7\u00e3o distintos mas complementares.<\/p>\n

Outros, como Henri Mintzberg (1975), defendem que os gestores desempenham uma diversidade de pap\u00e9is, nos dom\u00ednios interpessoal, informacional e decisional, incluindo os pap\u00e9is de influenciadores, negociadores e empreendedores, os quais s\u00e3o geralmente atribu\u00eddos aos l\u00edderes.<\/p>\n

Os gestores de sucesso desempenham estes papeis de forma indistinta, em diferentes propor\u00e7\u00f5es, dependendo dos tipos de organiza\u00e7\u00e3o e dos n\u00edveis de responsabilidade. Peter Drucker (1988) e John Gardner (1990) v\u00e3o mais longe e defendem que na pr\u00e1tica n\u00e3o h\u00e1 diferen\u00e7a nas fun\u00e7\u00f5es exercidas por l\u00edderes e por gestores. S\u00e3o termos diferentes para designar a mesma realidade.<\/p>\n

Outros argumentam que s\u00e3o fun\u00e7\u00f5es inconcili\u00e1veis, porque as compet\u00eancias que fazem um bom l\u00edder n\u00e3o est\u00e3o presentes num bom gestor e vice-versa. S\u00e3o pap\u00e9is mutuamente exclusivos porque exigem atitudes, valores e capacidades muito diferentes para serem desempenhados com sucesso. Enquanto o gestor \u00e9 anal\u00edtico e racional, o l\u00edder \u00e9 vision\u00e1rio e intuitivo.<\/p>\n

O gestor prefere a estabilidade e a previsibilidade, o l\u00edder defende a flexibilidade e a mudan\u00e7a. A separa\u00e7\u00e3o dos dois perfis tem implica\u00e7\u00f5es na selec\u00e7\u00e3o e na forma\u00e7\u00e3o dos executivos e contribui para se preferirem para cargos de maior responsabilidade aqueles que se aproximam do perfil de lideran\u00e7a.<\/p>\n

Outra perspectiva defende que s\u00e3o pap\u00e9is distintos mas ambos podem e devem ser desempenhados de forma equilibrada pela mesma pessoa, por raz\u00f5es de efic\u00e1cia. \u00c0 medida que uma organiza\u00e7\u00e3o ganha dimens\u00e3o e se torna mais complexa, as compet\u00eancias de gest\u00e3o tornam-se mais importantes, mas quando se est\u00e1 em contextos de mudan\u00e7a e \u00e9 preciso decidir em ambientes de incerteza, a lideran\u00e7a assume o papel principal.<\/p>\n

O modelo de lideran\u00e7a flex\u00edvel, proposto por Yukl e Lepsinger (2005) desenvolve esta ideia e prop\u00f5e a integra\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a e da gest\u00e3o de forma adequada a cada situa\u00e7\u00e3o. O modelo identifica tr\u00eas determinantes do sucesso das organiza\u00e7\u00f5es: efici\u00eancia e confiabilidade dos processos, inova\u00e7\u00e3o e adapta\u00e7\u00e3o, e recursos humanos e rela\u00e7\u00f5es. O sucesso depende, pois, da organiza\u00e7\u00e3o ter processos eficientes e confi\u00e1veis, vender produtos e servi\u00e7os que respondem \u00e0s necessidades dos clientes, e ter colaboradores capacitados e comprometidos.<\/p>\n

A import\u00e2ncia relativa dos tr\u00eas factores varia com a \u00e1rea de actividade, com o contexto e com o est\u00e1dio de desenvolvimento da organiza\u00e7\u00e3o. Os tr\u00eas determinantes do desempenho podem ser influenciados tanto por comportamentos de lideran\u00e7a como por programas e sistemas de gest\u00e3o. A influ\u00eancia da lideran\u00e7a e da gest\u00e3o sobre os determinantes do desempenho s\u00e3o complementares. Um novo programa de desenvolvimento de compet\u00eancias tem mais probabilidade de ter sucesso se os gestores incentivarem as suas equipas a participar e aplicar o que aprenderam, e uma pol\u00edtica coerente de recompensas leva a maior equidade se os gestores n\u00e3o utilizarem os seus crit\u00e9rios pessoais nas \u00e1reas de que s\u00e3o respons\u00e1veis.<\/p>\n

A integra\u00e7\u00e3o das fun\u00e7\u00f5es de gest\u00e3o e de lideran\u00e7a \u00e9 facilitada quando existe uma consci\u00eancia das vari\u00e1veis externas e internas relevantes para a efic\u00e1cia da actividade, pensamento sist\u00e9mico, vis\u00e3o estrat\u00e9gica, cren\u00e7as e valores compartilhados sobre a miss\u00e3o e o prop\u00f3sito da organiza\u00e7\u00e3o, e os principais respons\u00e1veis d\u00e3o o exemplo.<\/p>\n

Yukl e Lepsinger concluem que “refor\u00e7ar os determinantes do desempenho inclui uma ampla gama de comportamentos de lideran\u00e7a e muitos tipos diferentes de programas, sistemas e formas estruturais de gest\u00e3o”. Do seu ponto de vista, uma defini\u00e7\u00e3o dos dois papeis de forma demasiado restrita e opositiva dificultaria a compreens\u00e3o de como interagem e devem ser integrados para melhorar o desempenho das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Outros pesquisadores, como Azad e col. (2017), defendem que as duas fun\u00e7\u00f5es mais do que se complementarem, sobrep\u00f5em-se. N\u00e3o h\u00e1 uma delimita\u00e7\u00e3o clara e consensual das compet\u00eancias para gerir e para liderar. Os dois conceitos incluem as compet\u00eancias necess\u00e1rias para dirigir com sucesso as actividades de uma equipa ou uma organiza\u00e7\u00e3o, e as compet\u00eancias de lideran\u00e7a s\u00e3o indispens\u00e1veis para desempenhar bem as tarefas de gest\u00e3o.<\/p>\n

Um gestor eficaz deve ser capaz de comunicar, motivar e inspirar aqueles que de si dependem. Gest\u00e3o e lideran\u00e7a s\u00e3o duas faces da mesma moeda. Bernard Bass exprimiu muito bem esta ideia ao afirmar que “todas as fun\u00e7\u00f5es de gest\u00e3o podem potencialmente contribuir para a lideran\u00e7a e todas as actividades de lideran\u00e7a podem contribuir para a gest\u00e3o, embora alguns gestores n\u00e3o liderem e alguns l\u00edderes n\u00e3o tenham fun\u00e7\u00f5es de gest\u00e3o”.<\/p>\n

Nesta perspectiva, trata-se de palavras usadas em contextos diferentes para descreverem n\u00edveis de desempenho da mesma fun\u00e7\u00e3o. As fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a e de gest\u00e3o desenvolvem-se num cont\u00ednuo de modo que o conceito de lideran\u00e7a se aplica aos n\u00edveis mais elevados de desempenho da gest\u00e3o. Azad e col. defendem que em particular nas institui\u00e7\u00f5es de ensino os administradores com sucesso partilham as compet\u00eancias tradicionalmente atribu\u00eddas a l\u00edderes e gestores. Os dois processos s\u00e3o insepar\u00e1veis porque nenhum deles \u00e9 eficaz sem o outro e em organiza\u00e7\u00f5es com sucesso esta distin\u00e7\u00e3o \u00e9 irrelevante ou mesmo desaconselh\u00e1vel porque esconde a realidade. Separar a gest\u00e3o da lideran\u00e7a impede-nos de compreender o fen\u00f3meno global de mobilizar os recursos para concretizar a miss\u00e3o.<\/p>\n

Czarniawska-Joerges e Wolff (1991) v\u00e3o mais longe. Defendem que conceitos como os de l\u00edder gestor ou empreendedor s\u00e3o “representa\u00e7\u00f5es de arqu\u00e9tipos que representam as concep\u00e7\u00f5es, medos e esperan\u00e7as daqueles que criam as organiza\u00e7\u00f5es”, reflectindo as circunstancias hist\u00f3ricas, pol\u00edticas econ\u00f3micas em que as organiza\u00e7\u00f5es operam. Nas suas pr\u00f3prias palavras, \u201cA lideran\u00e7a \u00e9 vista como uma performance simb\u00f3lica, expressando a esperan\u00e7a de controle sobre o destino; a gest\u00e3o como a atividade de introduzir ordem coordenando fluxos de coisas e pessoas em dire\u00e7\u00e3o \u00e0 a\u00e7\u00e3o coletiva; e o empreendedorismo como a cria\u00e7\u00e3o de mundos inteiramente novos.\u201d Na sociedade actual, a lideran\u00e7a ganhou especial popularidade e a gest\u00e3o aparece com um papel auxiliar, mas trata-se apenas de uma moda que influenciou as culturas organizacionais. Na realidade o sucesso s\u00f3 \u00e9 poss\u00edvel com a colabora\u00e7\u00e3o de ambas.<\/p>\n

As sobreposi\u00e7\u00f5es e complementaridades das duas fun\u00e7\u00f5es levaram Yukl (1989) a propor o termo “managerial leadership<\/em>” para significar a simbiose dos dois conceitos, defendendo que gestor e l\u00edder podem ser usados de forma intercambi\u00e1vel porque s\u00f3 a integra\u00e7\u00e3o dos dois conceitos garante a efic\u00e1cia organizacional.<\/p>\n

O debate sobre as rela\u00e7\u00f5es entre gest\u00e3o e lideran\u00e7a tem uma longa tradi\u00e7\u00e3o e continua a dividir opini\u00f5es. As posi\u00e7\u00f5es actualmente em debate alinham-se de forma clara. Para uns, s\u00e3o fun\u00e7\u00f5es distintas ou mesmo opostas, de modo que um bom l\u00edder dificilmente pode ser um bom gestor, e aos bons gestores faltam compet\u00eancias de lideran\u00e7a. Para outros, s\u00e3o fun\u00e7\u00f5es diferentes, mas complementares que podem ser exercidas pelas mesma pessoa. Para outros ainda, s\u00e3o conceitos diferentes que se referem \u00e0 mesma realidade: a diferen\u00e7a \u00e9 apenas uma quest\u00e3o de linguagem e do contexto em que \u00e9 utilizada.<\/p>\n

A verdade \u00e9 que a lideran\u00e7a e a gest\u00e3o t\u00eam uma finalidade que as une: alcan\u00e7ar objectivos com a colabora\u00e7\u00e3o de outras pessoas. Tanto a lideran\u00e7a como a gest\u00e3o utilizam formas de poder para atingirem objectivos com os outros e as organiza\u00e7\u00f5es precisam de ambas para ter sucesso. No entanto, a maior parte dos argumentos vai no sentido de que o fazem com objectivos e meios diferentes, e apoiadas em compet\u00eancias distintas. A lideran\u00e7a e a gest\u00e3o aplicam diferentes conceptualiza\u00e7\u00f5es na forma como abordam as actividades, t\u00eam fun\u00e7\u00f5es e objectivos diferentes, e diferem na forma como analisam os problemas, tomam decis\u00f5es e desenvolvem as rela\u00e7\u00f5es interpessoais. A identifica\u00e7\u00e3o dos dois conceitos confunde os papeis de lideran\u00e7a e de gest\u00e3o, tornando dif\u00edcil avaliar e desenvolver as compet\u00eancias nos dois dom\u00ednios e promover o desenvolvimento da investiga\u00e7\u00e3o nos dois sentidos, por muito complementares que sejam as duas fun\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

A maior parte dos estudos sobre as diferen\u00e7as entre gest\u00e3o e lideran\u00e7a s\u00e3o reflex\u00f5es conceptuais baseadas na observa\u00e7\u00e3o e na experi\u00eancia organizacional. Um interessante estudo realizado por Toor (2011) procurou dados emp\u00edricos para a distin\u00e7\u00e3o entre as duas fun\u00e7\u00f5es questionando 49 l\u00edderes e executivos seniores de empresas de constru\u00e7\u00e3o civil, de Singapura, sobre as diferen\u00e7as e semelhan\u00e7as entre lideran\u00e7a e gest\u00e3o.<\/p>\n

Os resultados mostraram que, na percep\u00e7\u00e3o dos inquiridos, gest\u00e3o e lideran\u00e7a s\u00e3o fen\u00f3menos e processos diferentes, nos quais gestores e l\u00edderes desempenham pap\u00e9is e utilizam t\u00e1cticas distintos. O estudo identificou tr\u00eas diferen\u00e7as mais salientes. A lideran\u00e7a procura a sustentabilidade da actividade, enquanto a gest\u00e3o mant\u00e9m a estrutura e garante os resultados financeiros. A lideran\u00e7a baseia a autoridade no poder pessoal e na influencia relacional, e a gest\u00e3o apoia-se no poder de posi\u00e7\u00e3o. A lideran\u00e7a investe no desenvolvimento das pessoas, enquanto a gest\u00e3o imp\u00f5e a autoridade. Os dados mostram ainda que as duas fun\u00e7\u00f5es se sobrep\u00f5em e complementam. As organiza\u00e7\u00f5es precisam de gestores que saibam liderar e de l\u00edderes com compet\u00eancias de gest\u00e3o.<\/p>\n

A distin\u00e7\u00e3o e as interac\u00e7\u00f5es, entre as fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a e de gest\u00e3o, resultam mais claras se admitirmos os seguintes pressupostos.<\/p>\n

– A distin\u00e7\u00e3o conceptual das duas fun\u00e7\u00f5es \u00e9 poss\u00edvel e \u00fatil, independentemente da forma como, na pr\u00e1tica e nos diversos contextos organizacionais, se articulam, interagem ou at\u00e9 se sobrep\u00f5em. A consulta da abundante literatura sobre o tema permite distinguir as fun\u00e7\u00f5es de gest\u00e3o e de lideran\u00e7a, num conjunto de dimens\u00f5es, como consta no quadro seguinte.<\/p>\n

– Quando se distingue a lideran\u00e7a da gest\u00e3o, estamos a referir fun\u00e7\u00f5es ou padr\u00f5es de ac\u00e7\u00e3o e n\u00e3o as pessoas (l\u00edderes e gestores) que as desempenham.<\/p>\n

– A mesma pessoa pode exercer as duas fun\u00e7\u00f5es ou estar claramente focada numa delas<\/p>\n

– \u00c9 expect\u00e1vel que as pessoas, num determinado momento, mostrem mais efic\u00e1cia no desempenho de uma das fun\u00e7\u00f5es, mas o seu desempenho pode variar muito com os contextos e os n\u00edveis de responsabilidade.<\/p>\n

GEST\u00c3O<\/strong><\/p>\n

Prop\u00f3sito<\/p>\n

– Implementar a mudan\u00e7a<\/p>\n

– Estruturar, organizar, estabilizar<\/p>\n

– Monitorizar e avaliar os desempenhos<\/p>\n

– Planear, or\u00e7amentar e controlar<\/p>\n

– Manter e optimizar os sistemas<\/p>\n

– Maximizar as compet\u00eancias dispon\u00edveis<\/p>\n

– Identificar e resolver os problemas<\/p>\n

– Melhorar a efici\u00eancia operacional<\/p>\n

– Optimizar o funcionamento da equipa<\/p>\n

– Conseguir a obedi\u00eancia das pessoas<\/p>\n

– “Fazer as coisas bem”<\/p>\n

– “Faz o comboio cumprir os hor\u00e1rios”<\/p>\n

LIDERAN\u00c7A<\/strong><\/p>\n

Prop\u00f3sito<\/p>\n

– Desencadear a mudan\u00e7a<\/p>\n

– Questionar e propor novas ideias<\/p>\n

– Motivar e inspirar<\/p>\n

– Estabelecer uma vis\u00e3o e uma direc\u00e7\u00e3o<\/p>\n

– Inovar<\/p>\n

– Desenvolver o potencial das pessoas<\/p>\n

– Ajudar a ultrapassar os obst\u00e1culos<\/p>\n

– Desenvolver novos projectos<\/p>\n

– Fazer conex\u00f5es e estimular a criatividade<\/p>\n

– Obter o compromisso das pessoas<\/p>\n

– “Fazer as coisas certas” (Bennis e Nannus, 1985)<\/p>\n

– “Define o destino e quem deve servir” (Perloff, 2004)<\/p>\n

GEST\u00c3O<\/strong><\/p>\n

Foco<\/p>\n

– Implementa\u00e7\u00e3o dos projectos<\/p>\n

– Ordem, estabilidade e previsibilidade<\/p>\n

– Estrutura, sistemas e processos<\/p>\n

– Resolu\u00e7\u00e3o dos problemas<\/p>\n

– Utiliza\u00e7\u00e3o racional dos recursos<\/p>\n

– Efici\u00eancia<\/p>\n

LIDERAN\u00c7A<\/strong><\/p>\n

Foco<\/p>\n

– Vis\u00e3o do futuro<\/p>\n

– Inova\u00e7\u00e3o, mudan\u00e7a e assun\u00e7\u00e3o de risco<\/p>\n

– Pessoas e contexto<\/p>\n

– Procura de novas solu\u00e7\u00f5es<\/p>\n

– Capital humano<\/p>\n

– Efic\u00e1cia<\/p>\n

GEST\u00c3O<\/strong><\/p>\n

Fontes do poder<\/p>\n

– Poder formal\/posi\u00e7\u00e3o<\/p>\n

– Poder atribu\u00eddo<\/p>\n

LIDERAN\u00c7A<\/strong><\/p>\n

Fontes do poder<\/p>\n

– Poder pessoal<\/p>\n

– Poder reconhecido<\/p>\n

GEST\u00c3O<\/strong><\/p>\n

Mecanismos de influ\u00eancia<\/p>\n

– Planeamento e or\u00e7amenta\u00e7\u00e3o<\/p>\n

– Monitoriza\u00e7\u00e3o e controlo<\/p>\n

– Delega\u00e7\u00e3o<\/p>\n

– Recompensa dos bons desempenhos<\/p>\n

– Defini\u00e7\u00e3o regras<\/p>\n

LIDERAN\u00c7A<\/strong><\/p>\n

Mecanismos de influ\u00eancia<\/p>\n

– Vis\u00e3o e alinhamento<\/p>\n

– Responsabiliza\u00e7\u00e3o e confian\u00e7a<\/p>\n

– Autonomiza\u00e7\u00e3o<\/p>\n

– Compromisso com os resultados<\/p>\n

– Exemplaridade e partilha de valores<\/p>\n

GEST\u00c3O<\/strong><\/p>\n

Perspectiva de abordagem<\/p>\n

– T\u00e1ctica, operacional<\/p>\n

– Realista<\/p>\n

– Racional<\/p>\n

– Anal\u00edtica<\/p>\n

– Quantitativa<\/p>\n

– Deliberada<\/p>\n

– Formalista<\/p>\n

– Reactiva<\/p>\n

– Aceita o status quo<\/p>\n

– Pergunta como e quando<\/p>\n

– V\u00ea os problemas como desnecess\u00e1rios<\/p>\n

LIDERAN\u00c7A<\/strong><\/p>\n

Perspectiva de abordagem<\/p>\n

– Estrat\u00e9gica<\/p>\n

– Vision\u00e1ria<\/p>\n

– Intuitiva<\/p>\n

– Hol\u00edstica<\/p>\n

– Qualitativa<\/p>\n

– Imaginativa<\/p>\n

– Flex\u00edvel e Inovadora<\/p>\n

– Antecipativa<\/p>\n

– Desafia o status quo<\/p>\n

– Pergunta o qu\u00ea e porqu\u00ea<\/p>\n

– V\u00ea os problemas como desafios<\/p>\n

GEST\u00c3O<\/strong><\/p>\n

Tomada de decis\u00e3o<\/p>\n

– Define objectivos prudentes<\/p>\n

– Resolve os problemas correntes<\/p>\n

– Decide com base em dados<\/p>\n

– Limita e controla os riscos<\/p>\n

– Rejeita contextos de incerteza<\/p>\n

– Toma decis\u00f5es ponderadas<\/p>\n

LIDERAN\u00c7A<\/p>\n

Tomada de decis\u00e3o<\/p>\n

– Define objectivos ousados<\/p>\n

– Ocupa-se dos desafios do futuro<\/p>\n

– Decide com base na intui\u00e7\u00e3o<\/p>\n

– Est\u00e1 disposta a correr riscos<\/p>\n

– Tolera contextos de incerteza<\/p>\n

– Toma decis\u00f5es impulsivas<\/p>\n

GEST\u00c3O<\/strong><\/p>\n

Perspectiva Temporal<\/p>\n

– Curto\/m\u00e9dio prazo<\/p>\n

LIDERAN\u00c7A<\/p>\n

Perspectiva Temporal<\/p>\n

– M\u00e9dio\/Longo prazo<\/p>\n

GEST\u00c3O<\/strong><\/p>\n

Rela\u00e7\u00e3o interpessoal<\/p>\n

– Rela\u00e7\u00e3o transaccional<\/p>\n

– As pessoas s\u00e3o percebidas como recursos<\/p>\n

– Rela\u00e7\u00e3o formal e utilitarista<\/p>\n

– Privilegia a estabilidade<\/p>\n

– Mant\u00e9m as rotinas e a aus\u00eancia de conflitos<\/p>\n

– Exerce controlo<\/p>\n

– Tem subordinados<\/p>\n

– Mant\u00e9m as rela\u00e7\u00f5es na esfera da equipa<\/p>\n

LIDERAN\u00c7A<\/strong><\/p>\n

Rela\u00e7\u00e3o interpessoal<\/p>\n

– Rela\u00e7\u00e3o transformacional<\/p>\n

– As pessoas s\u00e3o percebidas como \u00fanicas<\/p>\n

– Rela\u00e7\u00e3o emp\u00e1tica e personalizada<\/p>\n

– Lan\u00e7a desafios<\/p>\n

– Fomenta um ambiente excitante<\/p>\n

– Inspira confian\u00e7a<\/p>\n

– Tem seguidores<\/p>\n

– Fomenta as rela\u00e7\u00f5es externas<\/p>\n

A maior parte da investiga\u00e7\u00e3o tem-se ocupado das diferen\u00e7as conceptuais entre as duas fun\u00e7\u00f5es, das suas complementaridades e da forma como contribuem para o bom desempenho das organiza\u00e7\u00f5es, mas tem ignorado a natureza da interac\u00e7\u00e3o entre ambas e as din\u00e2micas geradas pelo seu confronto. O facto de a gest\u00e3o e a lideran\u00e7a terem objectivos diferentes, e integrarem formas contrastantes de pensar, decidir, enfrentar o risco reagir \u00e0 incerteza e relacionar-se com os outros, \u00e9 uma fonte de tens\u00f5es criativas que abre novas possibilidades ao desenvolvimento das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

A rela\u00e7\u00e3o entre lideran\u00e7a e gest\u00e3o n\u00e3o deve ser vista simplesmente em termos de alinhamento ou de simbiose das duas fun\u00e7\u00f5es, mas como um sistema em tens\u00e3o na procura permanente do equil\u00edbrio entre polos opostos, sem nunca o alcan\u00e7ar. Embora, frequentemente apresentadas como fun\u00e7\u00f5es complementares que deveriam convergir harmoniosamente, lideran\u00e7a e gest\u00e3o operam segundo l\u00f3gicas distintas, em muitos aspectos opostas, cuja coexist\u00eancia tem efeitos simultaneamente estabilizadores e desestabilizadores. A l\u00f3gica da lideran\u00e7a compensa e desestabiliza a l\u00f3gica da gest\u00e3o e esta tem um efeito id\u00eantico sobre a l\u00f3gica da lideran\u00e7a.<\/p>\n

A gest\u00e3o procura reduzir a incerteza, colocando o foco no planeamento, na padroniza\u00e7\u00e3o, no controlo e na efici\u00eancia operacional. Caracteriza-se pela racionalidade no sentido de estabilizar as estruturas e os processos, garantindo a previsibilidade e a rentabilidade. A lideran\u00e7a, por seu lado, promove a mudan\u00e7a e explora novos caminhos. Questiona o status quo, promove a ruptura, assume riscos, desenvolve compet\u00eancias e d\u00e1 passos no desconhecido. Enquanto a gest\u00e3o pergunta \u201ccomo fazer melhor o que estamos a fazer\u201d, a lideran\u00e7a pergunta \u201co que podemos fazer diferente\u201d.<\/p>\n

A rela\u00e7\u00e3o entre as duas fun\u00e7\u00f5es n\u00e3o caminha para um equil\u00edbrio est\u00e1vel nem para a simbiose de ambas, \u00e9 um sistema din\u00e2mico. A tens\u00e3o permanente entre os dois polos permite deslocar continuamente o equil\u00edbrio pendular entre estabilidade e mudan\u00e7a, de acordo com o contexto interno e externo. Ambientes relativamente est\u00e1veis ou situa\u00e7\u00f5es em que \u00e9 necess\u00e1rio refor\u00e7ar as estruturas, racionalizar os processos e estabilizar, tendem a privilegiar a l\u00f3gica da gest\u00e3o e a estimular o seu papel; situa\u00e7\u00f5es de crise, mudan\u00e7as sociais, pol\u00edticas ou tecnol\u00f3gicas, ou perdas de legitimidade, tendem a induzir o papel decisivo da lideran\u00e7a.<\/p>\n

Quando a gest\u00e3o se torna dominante, o sistema tende \u00e0 rigidez, \u00e0 rotina e \u00e0 desmotiva\u00e7\u00e3o. Processos substituem julgamentos, indicadores substituem significados e a obedi\u00eancia toma o lugar do compromisso. Nesses contextos, a estagna\u00e7\u00e3o e a rotina reativam o papel da lideran\u00e7a na busca de novas solu\u00e7\u00f5es. Inversamente, quando a lideran\u00e7a predomina, a organiza\u00e7\u00e3o pode-se tornar demasiado vol\u00e1til: mudan\u00e7as cont\u00ednuas, objectivos com n\u00edveis elevados de risco, m\u00e1 utiliza\u00e7\u00e3o dos recursos ou inefici\u00eancia dos processos. A resposta, neste caso, \u00e9 o refor\u00e7o do papel da gest\u00e3o como for\u00e7a racionalizadora e estabilizadora. Esta, por seu lado, tende a induzir a rotina, a obsolesc\u00eancia e a falta de resposta \u00e0s amea\u00e7as e oportunidades, apelando \u00e0 emerg\u00eancia disruptiva da lideran\u00e7a.<\/p>\n

Assim, o equil\u00edbrio n\u00e3o \u00e9 um estado ating\u00edvel. Entre gest\u00e3o e lideran\u00e7a h\u00e1 uma rela\u00e7\u00e3o pendular em que as duas fun\u00e7\u00f5es, protagonizadas pelos mesmos actores, ou por actores diferentes, ganham relev\u00e2ncia para se compensarem mutuamente, conforme o contexto e os desafios a que as organiza\u00e7\u00f5es t\u00eam de responder.<\/p>\n

Muitas organiza\u00e7\u00f5es tentam resolver esta tens\u00e3o pendular idealizando um \u201cl\u00edder-gestor\u201d, capaz de integrar vis\u00e3o estrat\u00e9gica e excel\u00eancia operacional. No entanto, essa solu\u00e7\u00e3o n\u00e3o elimina o conflito, apenas o internaliza no sujeito, e procura anular a tens\u00e3o positiva e criativa que resulta da oposi\u00e7\u00e3o entre as duas fun\u00e7\u00f5es. Todos os que tem fun\u00e7\u00f5es de direc\u00e7\u00e3o precisam de ter compet\u00eancias nas duas fun\u00e7\u00f5es, mas n\u00e3o pode exigir-se que a mesma pessoa tenha que encarnar com igual profici\u00eancia exig\u00eancias incompat\u00edveis: preservar estruturas enquanto as transforma, assegurar o controle enquanto estimula a autonomia ou pensar a estrat\u00e9gia enquanto garante a efic\u00e1cia operacional. O resultado n\u00e3o \u00e9 a s\u00edntese, mas sobrecarga e ambiguidade, que quase sempre resultam em discursos contradit\u00f3rios e pr\u00e1ticas inconsistentes.<\/p>\n

Esse movimento pendular sugere que as organiza\u00e7\u00f5es tem uma tend\u00eancia autorreguladora, n\u00e3o pela elimina\u00e7\u00e3o da tens\u00e3o, mas por meio do desconforto que ele produz. Sintomas como conflitos internos, cinismo organizacional, rotatividade ou inefici\u00eancia dos processos, baixo desempenho ou falta de competitividade, funcionam como mecanismos corretivos imperfeitos, sinalizando excessos de um polo e reativando o outro. O sistema evolui justamente porque n\u00e3o se estabiliza.<\/p>\n

A rela\u00e7\u00e3o dial\u00e9ctica entre gest\u00e3o e lideran\u00e7a ocorre aos n\u00edveis individual, interpessoal e organizacional. Ao n\u00edvel individual, a consci\u00eancia da aus\u00eancia de compromisso das equipas, a falta de competitividade e a aus\u00eancia de uma vis\u00e3o de longo prazo, tendem a estimular iniciativas pessoais, na esfera da lideran\u00e7a, dos respons\u00e1veis aos v\u00e1rios n\u00edveis. Do mesmo modo, o r\u00e1pido crescimento e a introdu\u00e7\u00e3o de inova\u00e7\u00f5es disruptivas torna consciente a necessidade de medidas de gest\u00e3o para consolidar estruturas e processos. Ao mesmo tempo, as fun\u00e7\u00f5es de gest\u00e3o e de lideran\u00e7a podem emergir com protagonistas pr\u00f3prios que confrontam entre si as duas abordagens. A cultura da organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 tamb\u00e9m uma vari\u00e1vel a considerar, na medida em que pode conter normas que regulam as rela\u00e7\u00f5es entre as duas fun\u00e7\u00f5es, genericamente sob a forma de “culturas conservadoras” que privilegiam a gest\u00e3o, e “culturas de inova\u00e7\u00e3o” que estimulam a mudan\u00e7a e o papel dos l\u00edderes.<\/p>\n

Nesse sentido, o discurso do \u201cequil\u00edbrio entre lideran\u00e7a e gest\u00e3o\u201d \u00e9 mais um mito do que um objetivo poss\u00edvel ou mesmo desej\u00e1vel. Fornece uma linguagem atrativa para lidar com a tens\u00e3o, mesmo sabendo que tal equil\u00edbrio n\u00e3o \u00e9 alcan\u00e7\u00e1vel. A compet\u00eancia organizacional n\u00e3o reside, portanto, em encontrar a propor\u00e7\u00e3o ideal entre lideran\u00e7a e gest\u00e3o, mas em desenvolver a capacidade para oscilar entre ambas, reconhecendo a inevitabilidade do desequil\u00edbrio e o potencial criativo que ele cont\u00e9m.<\/p>\n

Conceber a rela\u00e7\u00e3o entre a lideran\u00e7a e a gest\u00e3o como um sistema em desequil\u00edbrio estrutural permite abandonar a busca de solu\u00e7\u00f5es finalistas e deslocar o foco para a din\u00e2mica da tens\u00e3o entre ambas. N\u00e3o se trata de resolver o conflito, mas de utiliz\u00e1-lo de forma construtiva, evitando tanto a estagna\u00e7\u00e3o como a instabilidade permanente. \u00c9 nesta rela\u00e7\u00e3o din\u00e2mica que as organiza\u00e7\u00f5es efectivamente vivem, se transformam e t\u00eam sucesso.<\/p>\n

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