{"id":12328,"date":"2026-03-23T13:08:15","date_gmt":"2026-03-23T13:08:15","guid":{"rendered":"https:\/\/estadocomarte.pt\/site\/?p=12328"},"modified":"2026-03-25T21:27:04","modified_gmt":"2026-03-25T21:27:04","slug":"liderar-entre-o-medo-e-o-silencio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/estadocomarte.pt\/site\/2026\/03\/23\/liderar-entre-o-medo-e-o-silencio\/","title":{"rendered":"Liderar entre o Medo e o Sil\u00eancio"},"content":{"rendered":"

Acabar com as culturas de sil\u00eancio \u00e9 um imperativo pouco valorizado em muitas organiza\u00e7\u00f5es modernas, apesar dos seus efeitos destrutivos. \u00c9 uma mudan\u00e7a sist\u00e9mica que envolve as lideran\u00e7as, as estruturas e a cultura da organiza\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n

O medo e o sil\u00eancio t\u00eam um papel discreto mas decisivo na vida das organiza\u00e7\u00f5es. Passam despercebidos e t\u00eam sido pouco investigados, mas s\u00e3o respons\u00e1veis pelo mal-estar psicol\u00f3gico dos colaboradores, matam a criatividade e a iniciativa, e podem levar a falhas graves e a decis\u00f5es desastrosas que comprometem o futuro.<\/p>\n

Os exemplos s\u00e3o muitos e foram largamente divulgados no espa\u00e7o p\u00fablico. Em 1986, o Space Shuttle Challenger explodiu 72 segundos ap\u00f3s o lan\u00e7amento, vitimando os sete astronautas que o tripulavam. Os engenheiros da Morton Thiokol j\u00e1 tinham alertado a NASA para o facto de que os an\u00e9is de veda\u00e7\u00e3o das placas de revestimento da estrutura n\u00e3o resistiam \u00e0s temperaturas, recomendando que o lan\u00e7amento fosse adiado. O relat\u00f3rio final sobre o acidente permitiu concluir que os alertas sobre as fragilidades da estrutura foram ignorados ou relativizados. Havia fortes press\u00f5es pol\u00edticas para o calend\u00e1rio do lan\u00e7amento ser respeitado, e um clima interno que dificultava a express\u00e3o das discord\u00e2ncias e a transmiss\u00e3o de m\u00e1s not\u00edcias.<\/p>\n

Em 2015, chegou a p\u00fablico outro caso que abalou seriamente a reputa\u00e7\u00e3o da empresa. A Volkswagen instalou nos autom\u00f3veis um software que falsificava as avalia\u00e7\u00f5es de emiss\u00f5es poluentes, reduzindo os valores reais. Uma investiga\u00e7\u00e3o posterior concluiu que as metas definidas pela administra\u00e7\u00e3o eram praticamente imposs\u00edveis de alcan\u00e7ar e que os t\u00e9cnicos, sujeitos a fortes press\u00f5es da hierarquia, n\u00e3o foram capazes de assumir o problema. O medo do fracasso levou ao sil\u00eancio e a op\u00e7\u00e3o encontrada foi \u2026 falsificar os valores.<\/p>\n

Em 2018 e 2019, os dois acidentes com o Boeing 737 MAX tiveram raz\u00f5es muito semelhantes: a press\u00e3o competitiva com a Airbus e o medo de atrasar o programa de desenvolvimento do modelo, frustrando as expectativas da administra\u00e7\u00e3o, levaram a que se reduzissem as exig\u00eancias t\u00e9cnicas e os mecanismos de controlo da qualidade. Como resultado, a produ\u00e7\u00e3o do modelo foi suspensa e levantaram-se s\u00e9rias d\u00favidas sobre as pr\u00e1ticas de seguran\u00e7a da empresa.<\/p>\n

Nestes e noutros casos h\u00e1 muito em comum. Fortes press\u00f5es para se atingirem objectivos irrealistas, estruturas hier\u00e1rquicas r\u00edgidas com o poder concentrado no topo, medo de frustrar as expectativas das lideran\u00e7as, de lhes transmitir m\u00e1s not\u00edcias ou de contestar as suas decis\u00f5es, relativiza\u00e7\u00e3o ou oculta\u00e7\u00e3o dos verdadeiros problemas que s\u00f3 s\u00e3o conhecidos quando se revelam incontrol\u00e1veis.<\/p>\n

Nestas organiza\u00e7\u00f5es, houve um clima de inseguran\u00e7a psicol\u00f3gica, e faltou uma comunica\u00e7\u00e3o aberta e transparente. Houve poderes coercivos que calaram a voz dos discordantes e impediram o contributo dos que podiam dar mais realismo e seguran\u00e7a \u00e0s decis\u00f5es. O medo levou ao sil\u00eancio e o sil\u00eancio levou ao desastre.<\/p>\n

O que \u00e9 o medo?<\/strong><\/p>\n

O medo \u00e9 uma emo\u00e7\u00e3o b\u00e1sica e universal que surge quando a pessoa est\u00e1 perante uma amea\u00e7a, um risco ou uma situa\u00e7\u00e3o de incerteza, reais, simb\u00f3licos ou imaginados. O facto das express\u00f5es do medo serem comuns a diferentes contextos culturais, como mostrou Paul Ekman, e serem partilhadas por outros animais, mostra tratar-se de um mecanismo de sobreviv\u00eancia que protege o organismo das amea\u00e7as f\u00edsicas e psicol\u00f3gicas que podem p\u00f4-lo em causa.<\/p>\n

As respostas de medo envolvem tr\u00eas dimens\u00f5es. No plano biol\u00f3gico, o medo est\u00e1 relacionado com a am\u00edgdala, a estrutura do c\u00e9rebro que detecta a amea\u00e7a, leva \u00e0 liberta\u00e7\u00e3o de adrenalina que activa o organismo, \u00e0 acelera\u00e7\u00e3o dos ritmos respirat\u00f3rio e card\u00edaco, e \u00e0 focaliza\u00e7\u00e3o da aten\u00e7\u00e3o no ambiente. Estas altera\u00e7\u00f5es org\u00e2nicas podem traduzir-se em tr\u00eas tipos de respostas: atacar, fugir ou paralisar-se.<\/p>\n

O medo tem tamb\u00e9m uma dimens\u00e3o psicol\u00f3gica que resulta das aprendizagens sociais e das constru\u00e7\u00f5es cognitivas que se v\u00e3o elaborando a partir da experiencia. As pessoas podem ter medo de amea\u00e7as f\u00edsicas concretas como ser assaltado, adoecer ou ser vitimado por um fen\u00f3meno natural. Podem ter medo de riscos sociais, como ser rejeitado, ser criticado, ser humilhado, fracassar ou perder o estatuto social. Podem tamb\u00e9m reagir a amea\u00e7as antecipat\u00f3rias como o que lhes pode acontecer no futuro.<\/p>\n

O medo tem ainda uma dimens\u00e3o sociocultural. A sociedade e as suas institui\u00e7\u00f5es podem impor o medo atrav\u00e9s das normas sociais e legais, e do exerc\u00edcio do poder social e pol\u00edtico. Alguns pensadores explicaram o medo deste ponto de vista. Nicolau Maquiavel, em O Pr\u00edncipe<\/strong>, trata o medo como uma ferramenta estrat\u00e9gica do poder. Para o pr\u00edncipe, \u00e9 melhor ser temido do que amado. O amor est\u00e1 sujeito \u00e0s inconst\u00e2ncias da lealdade, enquanto o medo permanece e garante a obedi\u00eancia dos s\u00fabditos, desde que n\u00e3o seja contagiado pelo \u00f3dio.<\/p>\n

Thomas Hobbes, no Leviat\u00e3,<\/strong> d\u00e1-nos outra perspectiva sobre o medo: o medo est\u00e1 na origem do contrato social que transfere o poder para um soberano forte, garante da autoridade do estado e da seguran\u00e7a dos cidad\u00e3os. O estado de natureza em que o homem nasceu era caracterizado pela viol\u00eancia, pela desconfian\u00e7a e pelo conflito permanente, uma sociedade em que “o homem \u00e9 o lobo do homem”. O medo da morte violenta levou o homem a abdicar duma parte da sua liberdade e a fazer um contrato social que transferiu o poder para um soberano dominador, o Leviat\u00e3, que assegura a ordem e a lei. O medo aparece aqui como o legitimador da autoridade do estado.<\/p>\n

Michel Foucault apresenta, em Disciplinar e Punir<\/strong>, uma reflex\u00e3o profunda acerca dos mecanismos do poder que actuam sobre os indiv\u00edduos e a sociedade, atrav\u00e9s das institui\u00e7\u00f5es. Segundo Foucault a viol\u00eancia institucional \u00e9 exercida de forma pouco vis\u00edvel e insidiosa, atrav\u00e9s da disciplina das normas, das pol\u00edticas, e dos mecanismos de controlo e vigil\u00e2ncia. Estes mecanismos s\u00e3o internalizados, levando a uma normaliza\u00e7\u00e3o da submiss\u00e3o \u00e0 autoridade. Deste modo, as organiza\u00e7\u00f5es controlam o comportamento individual atrav\u00e9s do medo da puni\u00e7\u00e3o pela quebra das normas. Nesta perspectiva, o medo da desobedi\u00eancia funciona como um mecanismo disciplinador e de manuten\u00e7\u00e3o da estrutura do poder, nas organiza\u00e7\u00f5es e na sociedade.<\/p>\n

A neuroci\u00eancia do medo<\/strong><\/p>\n

A neuroci\u00eancia descreve o medo como o resultado de quatro sistemas interligados no c\u00e9rebro. O primeiro sistema envolve principalmente a am\u00edgdala e tem por fun\u00e7\u00e3o identificar rapidamente os sinais de amea\u00e7a e iniciar a resposta emocional r\u00e1pida, que pode surgir mesmo antes da consci\u00eancia do perigo. Uma vez detectado o perigo, a reac\u00e7\u00e3o do organismo envolve o hipot\u00e1lamo e o sistema nervoso aut\u00f3nomo. D\u00e1-se a liberta\u00e7\u00e3o de adrenalina, a acelera\u00e7\u00e3o dos ritmos card\u00edaco e respirat\u00f3rio, o afluxo de sangue aos m\u00fasculos e a orienta\u00e7\u00e3o da aten\u00e7\u00e3o para a poss\u00edvel fonte de risco. O organismo fica preparado para lutar, fugir ou pode paralisar.<\/p>\n

O terceiro sistema envolve o hipocampo, para registar o contexto em que o medo ocorreu. A sua fun\u00e7\u00e3o \u00e9 guardar a mem\u00f3ria das situa\u00e7\u00f5es, para ajudar a prever e alarmar face a amea\u00e7as futuras. O \u00faltimo sistema controla e modula o comportamento face \u00e0 amea\u00e7a, sobretudo pela ac\u00e7\u00e3o do cortex pre-frontal, percebendo se a amea\u00e7a \u00e9 real e se a resposta \u00e9 ajustada ao grau de amea\u00e7a. Este sistema inibe a am\u00edgdala, controlando a reac\u00e7\u00e3o emocional.<\/p>\n

Um modelo apresentado pelo neurocientista Joseph LeDoux defende que o c\u00e9rebro processa as amea\u00e7as atrav\u00e9s de um circuito r\u00e1pido e de um circuito lento. Isto explica que por vezes temos medo, mesmo antes de compreendermos a situa\u00e7\u00e3o. \u00c9 o que sucede quando caminhamos num local isolado e ouvimos um ru\u00eddo atr\u00e1s de n\u00f3s: assustamo-nos. Voltamo-nos rapidamente e o cora\u00e7\u00e3o acelera.<\/p>\n

O circuito lento envolve o processamento da informa\u00e7\u00e3o, ao n\u00edvel do c\u00f3rtex pr\u00e9-frontal, antes de reagir \u00e0 situa\u00e7\u00e3o. Uma avalia\u00e7\u00e3o racional, mais lenta e precisa, controla a reac\u00e7\u00e3o da am\u00edgdala e reduz o medo. Estes dois circuitos complementam-se permitindo reagir rapidamente aos perigos imediatos e controlar as reac\u00e7\u00f5es para ajustar as respostas ao contexto real. Ambos funcionam como mecanismos de sobreviv\u00eancia.<\/p>\n

A distin\u00e7\u00e3o entre os circuitos r\u00e1pido e lento levou Daniel Goleman a criar o conceito de “sequestro da am\u00edgdala” para explicar uma reac\u00e7\u00e3o comum nas organiza\u00e7\u00f5es, quando as pessoas percebem uma situa\u00e7\u00e3o como amea\u00e7adora, reagem imediatamente, sem dar tempo a que o pensamento racional processe a informa\u00e7\u00e3o. Nestes casos, a resposta emocional autom\u00e1tica antecipa-se \u00e0 an\u00e1lise racional. \u00c9 o que acontece quando a pessoa recebe um feedback negativo do seu desempenho e entende isso como uma `humilha\u00e7\u00e3o pessoal . A situa\u00e7\u00e3o pode ser processada ao n\u00edvel do circuito r\u00e1pido, elevar o n\u00edvel de stresse e conduzir a reac\u00e7\u00f5es defensivas ou agressivas, antes de racionalizar a situa\u00e7\u00e3o e controlar o medo. Ajuda, neste caso, parar antes de responder, respirar fundo ou obter mais informa\u00e7\u00e3o, antes de responder \u2026<\/p>\n

As formas do medo nas organiza\u00e7\u00f5es<\/strong><\/p>\n

Nas organiza\u00e7\u00f5es modernas, o medo reveste tr\u00eas formas principais. A primeira, \u00e9 o medo de sofrer consequ\u00eancias materiais. Por exemplo, perder o emprego, n\u00e3o receber um pr\u00e9mio, n\u00e3o ter um aumento de sal\u00e1rio ou perder um financiamento.<\/p>\n

Os medos reputacionais s\u00e3o outra forma. Est\u00e3o relacionados com a manuten\u00e7\u00e3o da autoestima e da imagem social. \u00c9 o medo de parecer incompetente, causar uma “m\u00e1 impress\u00e3o”, fazer uma m\u00e1 apresenta\u00e7\u00e3o em p\u00fablico, enfrentar a autoridade, fazer perguntas que demonstram ignor\u00e2ncia, ver os seus erros expostos ou ser humilhado num debate.<\/p>\n

A terceira forma s\u00e3o os medos internalizados que se revelam sob a forma de autodisciplina. S\u00e3o medos difusos e pouco conscientes relacionados com um conjunto de mecanismos com os quais as organiza\u00e7\u00f5es exercem discretamente o seu poder. \u00c9 o medo de n\u00e3o obedecermos aos controlos organizacionais que admitimos naturalmente como parte da realidade do trabalho: objectivos de desempenho, indicadores de produtividade, auditorias, rankings, e o feedback dos superiores e dos pares.<\/p>\n

Aprendemos a ter medo<\/strong><\/p>\n

Uma grande parte dos nossos medos \u00e9 aprendida. Muitos s\u00e3o aprendidos por experi\u00eancia directa, vivenciando as experi\u00eancias negativas associadas a determinados comportamentos. S\u00e3o medos aprendidos por condicionamento pavloviano, como, por exemplo, ter medo de frequentar um local onde se foi mal tratado, ter sido hostilizado por fazer uma cr\u00edtica ou ridicularizado por dar uma sugest\u00e3o. Tudo isto nos indica que h\u00e1 riscos em repetir certos comportamentos.<\/p>\n

Como explica a Teoria da Aprendizagem Social<\/strong>, de Bandura, h\u00e1 tamb\u00e9m medos que s\u00e3o aprendidos observando o comportamento de outras pessoas e as consequ\u00eancias que tiveram. Se observarmos que h\u00e1 colegas que foram discriminados, porque manifestaram opini\u00f5es discordantes ou que os seus erros foram expostos \u00e0 equipa, aprendemos que o melhor \u00e9 n\u00e3o dar a nossa opini\u00e3o e esconder os erros, mesmo sem que isso nunca tenha ocorrido connosco.<\/p>\n

A socializa\u00e7\u00e3o organizacional \u00e9 tamb\u00e9m o factor importante ao transmitir o que, num dado contexto, \u00e9 encorajado, permitido, perigoso ou proibido. Quem entra numa organiza\u00e7\u00e3o, aprende rapidamente que h\u00e1 situa\u00e7\u00f5es em que “\u00e9 melhor n\u00e3o levantar problemas”, outras em que “\u00e9 prefer\u00edvel estar calado” e que “h\u00e1 assuntos em que n\u00e3o se deve tocar”. Estas orienta\u00e7\u00f5es s\u00e3o veiculadas por coment\u00e1rios informais dos colegas e, normalmente, ilustrados por epis\u00f3dios concretos. S\u00e3o princ\u00edpios que fazem parte da cultura informal da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Os medos tamb\u00e9m s\u00e3o aprendidos com a internaliza\u00e7\u00e3o dos sistemas de avalia\u00e7\u00e3o e controlo dos comportamentos que fazem parte das estruturas formais. \u00c9 todo o conjunto dos sistemas de avalia\u00e7\u00e3o, controlo, auditoria e fiscaliza\u00e7\u00e3o que criam uma press\u00e3o permanente sobre os comportamentos, levando a que se evitem os desvios que podem ser punidos.<\/p>\n

As consequ\u00eancias do medo<\/strong><\/p>\n

Graus moderados de medo podem ser funcionais. Podem aumentar o sentido de urg\u00eancia, focalizar a aten\u00e7\u00e3o naquilo que \u00e9 realmente importante, refor\u00e7ar a obedi\u00eancia e a disciplina, e at\u00e9 obter resultados no curto prazo. Em muitas organiza\u00e7\u00f5es, o medo de situa\u00e7\u00f5es cr\u00edticas e a incerteza sobre o futuro podem motivar a cria\u00e7\u00e3o de medidas preventivas e de planos de conting\u00eancia.<\/p>\n

Contudo, quando o medo se torna dominante, aparecem manifesta\u00e7\u00f5es t\u00edpicas com consequ\u00eancias negativas nas rela\u00e7\u00f5es interpessoais e na din\u00e2mica das organiza\u00e7\u00f5es. Aparecem as reac\u00e7\u00f5es agressivas espor\u00e1dicas que podem estar na origem de tens\u00f5es e conflitos, mas sobretudo emergem comportamentos defensivos tais como seguir as regras de forma r\u00edgida (“fa\u00e7o assim, porque sempre fiz assim”), a falta de iniciativa, a fuga \u00e0 responsabiliza\u00e7\u00e3o (“n\u00e3o fiz porque n\u00e3o recebi ordens”) e a evita\u00e7\u00e3o dos riscos. Mas a resposta mais comum \u00e9 o conformismo. O medo de consequ\u00eancias negativas leva a que se evitem exprimir discord\u00e2ncias, fazer cr\u00edticas, mostrar os erros ou contestar as decis\u00f5es. As posi\u00e7\u00f5es individuais submetem-se \u00e0 atitude dominante da maioria, refor\u00e7ando-se o pensamento de grupo.<\/p>\n

Ao mesmo tempo, a informa\u00e7\u00e3o ascendente \u00e9 filtrada e deformada. Os problemas s\u00e3o ocultados ou relativizados, transmitindo-se uma ideia de normalidade e refor\u00e7ando nas lideran\u00e7as a convic\u00e7\u00e3o de que as decis\u00f5es que se tomaram s\u00e3o ajustadas. O medo de falhar tem ainda efeitos negativos na criatividade, na confian\u00e7a e no compromisso. Bloqueia a experimenta\u00e7\u00e3o, inibe o pensamento divergente e desencoraja a iniciativa, os quais envolvem sempre riscos de fracasso.<\/p>\n

O medo tem uma influ\u00eancia profunda nos mecanismos cognitivos e emocionais, por isso, afecta os processos de tomada de decis\u00e3o e os comportamentos de lideran\u00e7a. O medo eleva a avers\u00e3o ao risco, promovendo uma atitude conservadora e de manuten\u00e7\u00e3o do status quo. A Teoria da Prospectiva<\/strong> de Kahneman e Tversky ajuda-nos a compreender esta tend\u00eancia: em contextos de medo e incerteza o decisor \u00e9 mais sens\u00edvel a evitar perdas do que a obter ganhos.<\/p>\n

Tende tamb\u00e9m a tomar-se decis\u00f5es mais impulsivas e emocionais, a ter respostas defensivas ou agressivas e a entrar em conflito, podendo ocorrer aquilo que Goleman descreveu como “sequestro da am\u00edgdala”. O decisor tende a concentrar-se no curto prazo, ocupa-se do que \u00e9 mais imediato ou urgente, e perde a vis\u00e3o estrat\u00e9gica e integrada dos problemas. Cria-se aquilo que \u00e9 designado por “vis\u00e3o em t\u00fanel”.<\/p>\n

A investiga\u00e7\u00e3o mostra tamb\u00e9m que o medo leva \u00e0 centraliza\u00e7\u00e3o do poder, \u00e0 redu\u00e7\u00e3o do di\u00e1logo, \u00e0 falta de confian\u00e7a nos outros, \u00e0 inibi\u00e7\u00e3o da criatividade, ao isolamento e ao uso abusivo da autoridade. Se \u00e9 certo que o medo controlado pela raz\u00e3o, pode acelerar a resolu\u00e7\u00e3o dos problemas e a preven\u00e7\u00e3o dos riscos, um medo intenso pode ser uma s\u00e9ria amea\u00e7a \u00e0 lideran\u00e7a.<\/p>\n

A explora\u00e7\u00e3o da natureza do medo leva-nos a v\u00ea-lo como uma realidade com duas faces. Por um lado, consegue uma obedi\u00eancia r\u00e1pida, protege dos riscos, aumenta a capacidade de aten\u00e7\u00e3o e prepara o organismo para a ac\u00e7\u00e3o. Por outro lado, pode elevar os n\u00edveis de stresse, limitar a iniciativa, a criatividade e a autonomia, induzir a n\u00edveis m\u00ednimos de desempenho para evitar a puni\u00e7\u00e3o e ser um poderoso mecanismo de controlo social.<\/p>\n

Como se desenvolvem as culturas do medo?<\/strong><\/p>\n

H\u00e1 um conjunto de factores que favorecem, a longo prazo, a cria\u00e7\u00e3o de culturas do medo. S\u00e3o culturas em que os colaboradores sentem que comunicar aos n\u00edveis superiores a exist\u00eancia de erros, manifestar discord\u00e2ncias ou fazer cr\u00edticas, pode ter consequ\u00eancias negativas. S\u00e3o culturas em que se est\u00e1 mais preocupado em “evitar problemas” do que em investir na melhoria cont\u00ednua. Uma das causas mais comuns s\u00e3o os ambientes sobre competitivos em que muitas organiza\u00e7\u00f5es operam. A forte press\u00e3o para se obterem metas de desempenho agressivas em prazos curtos \u00e9 muitas vezes acompanhada de amea\u00e7as veladas de perda de oportunidades de carreira, quebra de estatuto ou perda de recompensas. Nestes contextos, a tend\u00eancia \u00e9 para trabalhar intensamente, seguir as orienta\u00e7\u00f5es superiores e evitar a contesta\u00e7\u00e3o, o que at\u00e9 pode contribuir para que os colaboradores tenham a percep\u00e7\u00e3o de que trabalham num meio seguro e previs\u00edvel. Mas ao recear-se comunicar aos decisores as discord\u00e2ncias, e a exist\u00eancia de falhas e riscos, a informa\u00e7\u00e3o que lhes chega \u00e9 incompleta e distorcida criando a ilus\u00e3o de que tudo decorre de forma normal e controlada.<\/p>\n

Outro factor que favorece as culturas do medo \u00e9 o sucesso, a curto prazo, dos estilos de lideran\u00e7a autorit\u00e1rios quando as organiza\u00e7\u00f5es privilegiam os resultados quantitativos e ignoram os meios para os alcan\u00e7ar. Os l\u00edderes duros que utilizam a press\u00e3o e o medo s\u00e3o valorizados e recompensados, constituindo um modelo de sucesso para outros l\u00edderes. Este processo t\u00f3xico normaliza o autoritarismo, a obedi\u00eancia cega e dissemina o medo da discord\u00e2ncia. As pr\u00f3prias estruturas e mecanismos institucionais podem favorecer o medo, impondo m\u00e9tricas e formas de controlo como m\u00e9tricas peri\u00f3dicas de desempenho, auditorias, pr\u00e9mios por resultados ou estimulando a competi\u00e7\u00e3o entre os colaboradores.<\/p>\n

Os mecanismos do sil\u00eancio nas organiza\u00e7\u00f5es podem ser explicados pela Teoria da Espiral do Sil\u00eancio proposta pela cientista pol\u00edtica alem\u00e3 Elizabeth Noelle-Neumann para descrever um fen\u00f3meno comum na express\u00e3o da opini\u00e3o p\u00fablica: as pessoas tendem a omitir a sua opini\u00e3o quando sentem que est\u00e3o contra a opini\u00e3o da maioria, com receio de serem rejeitadas, criticadas ou ridicularizadas. Esta tend\u00eancia faz com que haja cada vez menos pessoas a exprimirem a opini\u00e3o discordante, e quanto mais este grupo \u00e9 reduzido, maior \u00e9 o custo social de express\u00e1-la. Cria-se, assim, um c\u00edrculo vicioso de sil\u00eancio: quantas mais pessoas percebem que \u00e9 arriscado discordar, mais pessoas se calam; e quando o silencio aumenta, ainda se refor\u00e7a mais a ideia de que \u00e9 perigoso falar.<\/p>\n

Embora o modelo tenha sido criado na esfera da psicologia pol\u00edtica, aplica-se ao contexto das organiza\u00e7\u00f5es. Como vimos nos exemplos acima, quando h\u00e1 um problema t\u00e9cnico, uma decis\u00e3o errada ou uma pr\u00e1tica duvidosa, h\u00e1 quem a detecte e exprima discord\u00e2ncia. Mas esta atitude pode gerar reac\u00e7\u00f5es negativas das lideran\u00e7as, com a minimiza\u00e7\u00e3o do problema ou amea\u00e7as \u00e0 reputa\u00e7\u00e3o do discordante, criando a ideia de que “n\u00e3o se deve discordar” porque falar \u00e9 arriscado, e \u00e9 prefer\u00edvel manter sil\u00eancio para n\u00e3o levantar problemas. Este mecanismo de autocensura desenvolve uma espiral em que cada vez menos pessoas falam do problema, desenvolvendo-se a ideia enganosa de que h\u00e1 um consenso generalizado de que o problema n\u00e3o existe. Como resultado, os problemas n\u00e3o s\u00e3o discutidos, os erros n\u00e3o s\u00e3o analisados e as decis\u00f5es n\u00e3o s\u00e3o postas em causa. O medo leva ao sil\u00eancio sobre o problema, o sil\u00eancio amplia o medo de se falar nele, e \u00e0 medida que o medo aumenta, aumenta o sil\u00eancio.<\/p>\n

Acabar com as culturas de sil\u00eancio \u00e9 um imperativo pouco valorizado em muitas organiza\u00e7\u00f5es modernas, apesar dos seus efeitos destrutivos. \u00c9 uma mudan\u00e7a sist\u00e9mica que envolve as lideran\u00e7as, as estruturas e a cultura da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

O primeiro passo \u00e9 mudar os comportamentos de lideran\u00e7a come\u00e7ando pelo topo porque o sil\u00eancio \u00e9 sobretudo encorajado pelos n\u00edveis superiores. \u00c9 preciso preparar l\u00edderes que sejam capazes de valorizar as diferen\u00e7as de opini\u00e3o, escutar sem atitudes defensivas, partilhar as decis\u00f5es, usar os erros e insucessos como fontes de aprendizagem e manter uma comunica\u00e7\u00e3o fluida com todos os n\u00edveis de responsabilidade.<\/p>\n

As lideran\u00e7as t\u00eam tamb\u00e9m de ser os agentes de uma profunda mudan\u00e7a cultural: descentrar a organiza\u00e7\u00e3o dos objectivos irrealistas, da perspectiva quantitativista e dos sucessos de curto prazo, e adoptar uma vis\u00e3o mais estrat\u00e9gica e humanizada em que a participa\u00e7\u00e3o, o compromisso com a organiza\u00e7\u00e3o, a inova\u00e7\u00e3o e a confian\u00e7a, ocupam o centro.<\/p>\n

Este \u00e9 o primeiro passo para criar um ambiente de seguran\u00e7a psicol\u00f3gica em que as pessoas sintam que podem discordar das decis\u00f5es, reconhecer os erros, fazer perguntas, trazer m\u00e1s not\u00edcias, dar sugest\u00f5es e fazer propostas criativas, porque sabem que n\u00e3o v\u00e3o ter repres\u00e1lias nem v\u00e3o ser expostas \u00e0 censura p\u00fablica.<\/p>\n

Outro ponto importante \u00e9 a promo\u00e7\u00e3o do debate construtivo ao n\u00edvel das equipas de trabalho, incentivando a decis\u00e3o partilhada, a normaliza\u00e7\u00e3o do erro honesto como fonte de aprendizagem e de melhoria, e a cria\u00e7\u00e3o de formas justas de responsabiliza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Finalmente, \u00e9 importante criar canais formais de den\u00fancia, pesquisas de clima e auditorias independentes que permitam avaliar os n\u00edveis de seguran\u00e7a psicol\u00f3gica, identificar as zonas de sil\u00eancio e auditar especificamente as ocorr\u00eancias negativas com maior impacto na organiza\u00e7\u00e3o. O silencio organizacional \u00e9 uma espiral destrutiva insidiosa porque consegue, em muitos casos, ocultar-se atr\u00e1s do sucesso transit\u00f3rio e da imagem das melhores marcas.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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