{"id":8480,"date":"2025-02-09T14:38:58","date_gmt":"2025-02-09T14:38:58","guid":{"rendered":"https:\/\/estadocomarte.pt\/site\/?p=8480"},"modified":"2025-02-11T10:02:17","modified_gmt":"2025-02-11T10:02:17","slug":"o-poder-das-crencas-viii-barreiras-organizacionais-a-lideranca-da-mulher","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/estadocomarte.pt\/site\/2025\/02\/09\/o-poder-das-crencas-viii-barreiras-organizacionais-a-lideranca-da-mulher\/","title":{"rendered":"O PODER DAS CREN\u00c7AS VIII- Barreiras Organizacionais \u00e0 Lideran\u00e7a da Mulher"},"content":{"rendered":"

Os desafios e obst\u00e1culos que discriminam a mulher no mundo do trabalho t\u00eam sido descritos com recurso a diversas met\u00e1foras. Uma das mais conhecidas \u00e9 o chamado “tecto de vidro” (glass ceiling), um termo criado pela soci\u00f3loga Marilyn Loden, em 1978, durante uma palestra sobre as ambi\u00e7\u00f5es profissionais das mulheres. A express\u00e3o foi vulgarizada por Carol Hymowitz e Timothy Schellhardt, num artigo do Wall Street Journal, com o t\u00edtulo “O Tecto de Vidro: Por que as Mulheres n\u00e3o Conseguem Quebrar a Barreira Invis\u00edvel que as Impede de Ocupar os Cargos Mais Elevados”.<\/strong><\/p>\n

O conceito designa a barreira invis\u00edvel, mas dif\u00edcil de ultrapassar, que impede as mulheres de atingirem os lugares de topo nas organiza\u00e7\u00f5es. \u00c9 uma forma de discrimina\u00e7\u00e3o vertical, apoiada em estere\u00f3tipos sobre os pap\u00e9is de g\u00e9nero e normas organizacionais profundamente enraizados, que desvalorizam a capacidade da mulher para exercer a lideran\u00e7a aos n\u00edveis mais elevados, mesmo quando tem compet\u00eancias e experi\u00eancia iguais ao homem. A Comiss\u00e3o Federal do Tecto de Vidro, dos Estados Unidos, definiu-o como “uma barreira invis\u00edvel, mas intranspon\u00edvel, que impede as minorias e as mulheres de alcan\u00e7arem os lugares mais elevados na hierarquia das organiza\u00e7\u00f5es, independentemente de suas qualifica\u00e7\u00f5es ou desempenhos”.<\/p>\n

Trata-se de uma barreira invis\u00edvel, porque n\u00e3o existem nem leis, nem normas oficiais que impe\u00e7am ou imponham restri\u00e7\u00f5es a que as mulheres ocupem as posi\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a de topo. No entanto, essas barreiras existem e, apesar dos progressos conseguidos nos \u00faltimos anos, os dados indicam que o sal\u00e1rio m\u00e9dio das mulheres \u00e9 80% do sal\u00e1rio dos homens e pouco mais de 10% das 500 maiores da Fortune s\u00e3o lideradas por mulheres.<\/p>\n

David Cotter e cols. (The glass ceiling effect, 2001) definiram as quatro situa\u00e7\u00f5es que denunciam a exist\u00eancia de um “tecto de vidro”: diferen\u00e7as de g\u00e9nero que n\u00e3o s\u00e3o explicadas pelas compet\u00eancias do colaborador, desigualdades de g\u00e9nero que aumentam ao longo da carreira, desigualdades de g\u00e9nero na probabilidade de subir para os lugares mais elevados e maiores diferen\u00e7as de g\u00e9nero nos desempenhos mais elevados do que nos desempenhos mais baixos.<\/p>\n

O jornal The Economist<\/strong> publica anualmente The Glass-Ceiling Index que mede a igualdade de g\u00e9nero no mercado de trabalho nos 29 pa\u00edses da OCDE, combinando dados sobre o n\u00edvel educacional, participa\u00e7\u00e3o na for\u00e7a de trabalho, sal\u00e1rio, direitos de maternidade e paternidade, forma\u00e7\u00e3o profissional e representa\u00e7\u00e3o em cargos de topo. Segundo os dados de 2024, Portugal ocupa o 6\u00ba lugar, localizando-se acima da m\u00e9dia. No entanto, segundo o \u00cdndice para a Igualdade de G\u00e9nero 2024, do Instituto Europeu para a Igualdade de G\u00e9nero, Portugal foi o \u00fanico pa\u00eds da UE que baixou a pontua\u00e7\u00e3o, caindo cinco lugares para a 14\u00aa posi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A queda deve-se sobretudo ao aumento das desigualdades de g\u00e9nero nos subdom\u00ednios da segrega\u00e7\u00e3o e qualidade do trabalho. O relat\u00f3rio nota que a participa\u00e7\u00e3o das mulheres nas conselhos de administra\u00e7\u00e3o das maiores empresas cotadas aumentou, no \u00faltimo ano, de 33% para 35%, e que na globalidade Portugal tem vindo a recuperar o atraso em rela\u00e7\u00e3o aos outros estados membros.<\/p>\n

Por contraposi\u00e7\u00e3o ao conceito de “tecto de vidro”, Catherine White Berheide, num artigo que publicou em 1992 (Women Still ‘Stuck’ in Low-Level Job), identificou outro obst\u00e1culo \u00e0 carreira das mulheres, o “ch\u00e3o adesivo” (sticky floor), para designar a condi\u00e7\u00e3o das mulheres que est\u00e3o “coladas” a empregos com baixos sal\u00e1rios e sem alternativas de mobilidade. Uma investiga\u00e7\u00e3o de campo conduzida pela autora mostrou que muitas mulheres eram v\u00edtimas de uma segrega\u00e7\u00e3o horizontal que as confinava \u00e0s actividades dom\u00e9sticas e \u00e0 “economia do cuidado”, com empregos desqualificados e mal remunerados, enquanto os homens tinham empregos nos sectores prim\u00e1rio e secund\u00e1rio com melhores sal\u00e1rios. O “ch\u00e3o adesivo” \u00e9 uma barreira criada pela “economia sexista”, como alguns referem, que reflecte preconceitos de g\u00e9nero e gera grandes disparidades entre homem e mulher.<\/p>\n

Em 2005 dois professores da Universidade de Exeter, Michelle Ryan e Alexander Haslam, ainda inspirados no “tecto de vidro”, criaram a express\u00e3o “penhasco de vidro” (The glass cliff: evidence that women are over-represented in precarious leadership positions, 2005). O conceito nasceu de uma investiga\u00e7\u00e3o em que avaliaram o desempenho das 100 empresas cotadas no FTSE Index, de Londres, antes e depois da nomea\u00e7\u00e3o de novos membros do conselho de administra\u00e7\u00e3o, e perceberam que as empresas que tinham tido mau desempenho continuado nos cinco meses anteriores nomeavam mulheres para as administra\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Os autores conclu\u00edram que as mulheres tendem a ser promovidas \u00e0 lideran\u00e7a de topo em per\u00edodos de crise, de recess\u00e3o ou ap\u00f3s esc\u00e2ndalos, quando o risco e a probabilidade de insucesso \u00e9 maior, o que equivale a coloc\u00e1-las “\u00e0 beira do precip\u00edcio”. Outras pesquisas tamb\u00e9m indicam que as mulheres t\u00eam mais probabilidade de ser nomeadas durante crises que requerem as interven\u00e7\u00f5es do Fundo Monet\u00e1rio Internacional ou em situa\u00e7\u00f5es de crise nas administra\u00e7\u00f5es aut\u00e1rquicas.<\/p>\n

H\u00e1 v\u00e1rias explica\u00e7\u00f5es para este facto, algumas um tanto maquiav\u00e9licas. H\u00e1 quem defenda que a mulher \u00e9 mais eficaz na gest\u00e3o de crises porque est\u00e1 mais orientada para as pessoas, como se viu durante a pandemia de COVID-19. Outros defendem que em tempos de crise as empresas pretendem apenas sinalizar aos investidores a vontade de mudan\u00e7a e querem poupar os homens ao fracasso, dando a imagem de progressistas por terem nomeado uma mulher e, se houver insucesso, t\u00eam boas raz\u00f5es para a substituir por um homem…<\/p>\n

O “labirinto de vidro” \u00e9 outra met\u00e1fora criada por Alice Eagly e Linda Carli (Women and the labirinth of leadership, 2007) para integrar os conceitos anteriores. As autoras defendem que o conceito de “tecto de vidro” \u00e9 redutor, porque s\u00f3 refere os obst\u00e1culos no acesso aos n\u00edveis mais elevados da carreira. N\u00e3o incorpora a complexidade e diversidade de desafios que a mulher enfrenta at\u00e9 l\u00e1 chegar. O labirinto representa a ideia de um percurso de carreira dif\u00edcil, que exige persist\u00eancia, cheio de curvas e impasses inesperados, e que requere uma an\u00e1lise cuidadosa dos desafios presentes e seguintes. O labirinto confronta a mulher com obst\u00e1culos s\u00f3cio-culturais, como o peso das responsabilidades familiares, a falta de apoio das organiza\u00e7\u00f5es e pol\u00edticas desajustadas.<\/p>\n

A met\u00e1fora da “escada rolante de vidro” (glass escalator) foi proposta pela soci\u00f3loga Christine Williams (The glass escalator: hidden advantages for men in the “female” professions, 1992) para descrever o facto de os homens subirem rapidamente aos lugares de lideran\u00e7a em organiza\u00e7\u00f5es do ensino, da sa\u00fade e da assist\u00eancia social, onde as mulheres s\u00e3o maiorit\u00e1rias. As poss\u00edveis explica\u00e7\u00f5es est\u00e3o no facto de os homens ganharem maior visibilidade nas organiza\u00e7\u00f5es onde s\u00e3o minorit\u00e1rios e uma parte das mulheres evitarem cargos de gest\u00e3o, apoiando os candidatos masculinos por julgarem que as fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a lhes est\u00e3o destinadas. Sabe-se tamb\u00e9m que h\u00e1 casos em que as directoras adoptam atitudes masculinas na lideran\u00e7a e apoiam o acesso dos homens a essas posi\u00e7\u00f5es, prolongando a domin\u00e2ncia masculina.<\/p>\n

Mais recentemente Insch, McIntyre e Napier criaram a express\u00e3o “fronteiras de vidro” (glass borders) (The Expatriate Glass Ceiling: The Second Layer of Glass, 2008) para designar as barreiras invis\u00edveis que as mulheres enfrentam para desempenhar fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a a n\u00edvel internacional, come\u00e7ando pela falta de patroc\u00ednio e apoio corporativo. Segundo este estudo, as mulheres s\u00e3o menos indicadas para fun\u00e7\u00f5es internacionais mesmo quando t\u00eam as mesmas qualifica\u00e7\u00f5es que os homens, as barreiras da vida familiar impedem-nas de aceitar miss\u00f5es internacionais, e h\u00e1 tamb\u00e9m normas culturais e preconceitos de g\u00e9nero que dificultam a sua aceita\u00e7\u00e3o em alguns pa\u00edses.<\/p>\n

Ao contr\u00e1rio destes obst\u00e1culos que os homens colocam \u00e0s mulheres, a met\u00e1fora da “abelha rainha” (queen bee) significa as barreiras que as mulheres colocam a elas pr\u00f3prias. Este fen\u00f3meno foi descrito em 1973 por Staines, Jayaratne e Travis (The queen bee syndrome), como a tend\u00eancia de algumas mulheres que conseguem alcan\u00e7ar os n\u00edveis mais elevados de lideran\u00e7a, para reproduzirem os comportamentos machistas, impedindo que outras mulheres ascendam aos n\u00edveis superiores de lideran\u00e7a por receio de perderem o poder. Segundo alguns autores, a “s\u00edndrome da abelha rainha” pode explicar porque raz\u00e3o muitas mulheres s\u00e3o mais exigentes com pessoas do seu g\u00e9nero, acham mais desgastante liderar mulheres e preferem ser lideradas por… homens.<\/p>\n

Barreira organizacionais \u00e0 lideran\u00e7a da mulher<\/h5>\n

O equil\u00edbrio de g\u00e9nero no desempenho de fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a coloca \u00e0 mulher dois tipos de obst\u00e1culos: obst\u00e1culos psicossociais relacionados com os estere\u00f3tipos de g\u00e9nero e os preconceitos que lhe est\u00e3o associados e, por outro lado, as barreiras que lhe s\u00e3o colocadas pelas pol\u00edticas e pr\u00e1ticas nos locais de trabalho. Os primeiros j\u00e1 foram anteriormente abordados. Analisamos agora as principais barreiras organizacionais associadas ao contexto de trabalho que incluem a cultura da organiza\u00e7\u00e3o, a representa\u00e7\u00e3o demogr\u00e1fica dos g\u00e9neros, as pol\u00edticas de gest\u00e3o de pessoas, as oportunidades de network e a concilia\u00e7\u00e3o do trabalho com a vida pessoal.<\/p>\n

Cultura Organizacional<\/strong>. A cultura organizacional \u00e9 o sistema de valores, cren\u00e7as e pr\u00e1ticas partilhadas que determinam a forma como os membros duma organiza\u00e7\u00e3o trabalham e interagem, incluindo a maneira como percebem os pap\u00e9is de g\u00e9nero. Muitos locais de trabalho t\u00eam culturas que favorecem estilos de lideran\u00e7a masculinos e d\u00e3o prioridade aos homens na progress\u00e3o na carreira, criando um ambiente onde as mulheres se sentem indesejadas ou com um papel secund\u00e1rio.<\/p>\n

As chamadas “culturas masculinas” protegem o poder do homem e cultivam os atributos da masculinidade refor\u00e7ando a orienta\u00e7\u00e3o para as tarefas, o pensamento anal\u00edtico, a competi\u00e7\u00e3o e a capacidade f\u00edsica, minimizando a comunica\u00e7\u00e3o em rede e o apoio \u00e0s pessoas. Preferem os lideres assertivos, competitivos e orientados para resultados. Estas exig\u00eancias s\u00e3o diferentes das caracter\u00edsticas dominantes no comportamento feminino, fazendo com que a identidade do l\u00edder se oponha \u00e0 identidade da mulher. Deste modo, os homens continuam a preferir outros homens para desempenhar fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a, evitando que as mulheres aspirem a desempenhar essas fun\u00e7\u00f5es. A masculiniza\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a \u00e9 uma barreira ao acesso das mulheres \u00e0 lideran\u00e7a, que muitas vez \u00e9 agravada com o facto de coexistir com a vis\u00e3o tradicional do papel da mulher ligada \u00e0s fun\u00e7\u00f5es de cuidadora.<\/p>\n

Nas culturas organizacionais masculinas as mulheres s\u00e3o vistas como menos competentes para exercer fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a e tendem a ser avaliadas por crit\u00e9rios mais exigentes para lhe serem reconhecidas as compet\u00eancias necess\u00e1rias. T\u00eam menos modelos de refer\u00eancia e menos oportunidades de mentoria e de network para obterem apoios \u00e0 sua evolu\u00e7\u00e3o de carreira. Estas culturas tendem a valorizar a disponibilidade e a mobilidade o que pode ser incompat\u00edvel com as responsabilidades familiares. S\u00e3o tamb\u00e9m organiza\u00e7\u00f5es onde por vezes domina um sexismo sist\u00e9mico que se revela em pr\u00e1ticas informais e preconceitos n\u00e3o assumidos, faltando pol\u00edticas inclusivas como a flexibilidade de hor\u00e1rios, o apoio \u00e0 maternidade e o combate ao ass\u00e9dio.<\/p>\n

Um tra\u00e7o da cultura organizacional que tem sido estudado \u00e9 o enviesamento de g\u00e9nero em cascata. Nas organiza\u00e7\u00f5es dominantemente masculinas, a maioria dos l\u00edderes s\u00e3o homens e preferem trabalhar com quem partilha as suas atitudes e valores. As pol\u00edticas e orienta\u00e7\u00f5es vindas de cima representam a vis\u00e3o masculina da lideran\u00e7a, indicam os caminhos do sucesso interno e contagiam em cascata toda a organiza\u00e7\u00e3o, reduzindo a possibilidade das mulheres terem condi\u00e7\u00f5es de trabalho, progress\u00e3o e recompensa iguais aos homens.<\/p>\n

As culturas com elevada coes\u00e3o, tra\u00e7os culturais muito vincados e grande resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a, tendem a ser mais fechadas sobre si pr\u00f3prias e a exercerem press\u00e3o para a homogeneidade, excluindo pessoas e ideias que tragam diferentes perspectivas. Esta \u00e9 outra raz\u00e3o porque as mulheres s\u00e3o marginalizadas em algumas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Falta de representa\u00e7\u00e3o e de modelos de refer\u00eancia. A sub-representa\u00e7\u00e3o da mulher em fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a contribui para a discrimina\u00e7\u00e3o de g\u00e9nero. Quando as mulheres n\u00e3o observam outras como elas em pap\u00e9is de lideran\u00e7a, n\u00e3o se sentem motivadas a desempenhar essas fun\u00e7\u00f5es ou julgam que essas fun\u00e7\u00f5es n\u00e3o lhes s\u00e3o acess\u00edveis. Uma demografia profissional onde dominam os homens e n\u00e3o h\u00e1 mulheres a exercerem fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a aos n\u00edveis mais elevados, faltam os modelos femininos e isso contribui para um sentimento de isolamento, limita as expectativas de progress\u00e3o e afecta a forma\u00e7\u00e3o da identidade profissional. A import\u00e2ncia simb\u00f3lica e comportamental dos modelos de identifica\u00e7\u00e3o est\u00e1 bem documentada. Um n\u00famero elevado de mulheres em fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a influencia positivamente as aspira\u00e7\u00f5es de carreira, aumenta o sentimento de perten\u00e7a e reduz a rotatividade.<\/p>\n

No entanto, a exist\u00eancia de mulheres em minoria, em cargos de lideran\u00e7a de topo, pode aumentar o seu isolamento e visibilidade, e torn\u00e1-las as representantes do g\u00e9nero, refor\u00e7ando o estere\u00f3tipo negativo sobre as mulheres. \u00c9 o fen\u00f3meno designado de “tokenismo”. O fen\u00f3meno observa-se quando h\u00e1 um grupo social ou culturalmente minorit\u00e1rio dentro de um grupo dominante. Os “tokens” obt\u00eam uma aten\u00e7\u00e3o exagerada, as diferen\u00e7as em rela\u00e7\u00e3o ao grupo maiorit\u00e1rio s\u00e3o acentuadas e os seus comportamentos s\u00e3o facilmente distorcidos para se conformar ao estere\u00f3tipo.<\/p>\n

Um conhecido estudo realizado numa empresa industrial, por Rosabeth Moss Kanter (Some effects of proportions on group life: skewed sex ratios and responses to Token women, 1977) mostrou que nas empresas com menos de 15% de mulheres nos n\u00edveis superiores de lideran\u00e7a, as outras mulheres est\u00e3o menos inclinadas a identificar-se com elas e a legitimar o seu exemplo, e tendem a ter rela\u00e7\u00f5es mais competitivas entre si. Pelo contr\u00e1rio, o equil\u00edbrio de g\u00e9nero na lideran\u00e7a de topo reduz os efeitos negativos dos estere\u00f3tipos de g\u00e9nero e promove o sentimento de perten\u00e7a.<\/p>\n

A mentoria pode desempenhar um papel crucial, permitindo, dada a escassez de modelos femininos, que as mulheres estabele\u00e7am rela\u00e7\u00f5es com outras mulheres que desempenham esses pap\u00e9is e que podem servir de refer\u00eancias. A mentoria pode ainda proporcionar informa\u00e7\u00f5es que ajudam a antecipar o desempenho e as avaliar as suas motiva\u00e7\u00f5es e potencial. A falta de exemplos de sucesso pode levar a quebras na autoconfian\u00e7a.<\/p>\n

O apoio de um mentor, atrav\u00e9s do refor\u00e7o e do feedback, \u00e9 importante para vencer sentimentos de inseguran\u00e7a. Pode abrir o caminho a contactos profissionais e a oportunidades de forma\u00e7\u00e3o e de emprego. Os mentores podem ajudar a desenvolver estrat\u00e9gias e a fornecer orienta\u00e7\u00f5es pr\u00e1ticas para lidar com os preconceitos de g\u00e9nero e com os obst\u00e1culos da cultura organizacional, e facilitar a cria\u00e7\u00e3o de grupos de mulheres que partilham objectivos de carreira, combatendo o isolamento e o pessimismo.<\/p>\n

Um estudo recente realizado por Marina Tal, do Instituto Tecnol\u00f3gico de Israel (Gender perspectives on role models: Insights from STEM students and professionals, 2024), mostrou a import\u00e2ncia dos modelos na motiva\u00e7\u00e3o das mulheres para escolherem e prosseguirem carreiras na \u00e1rea das tecnologias, e provou que a influ\u00eancia dos modelos \u00e9 maior nas mulheres do que nos homens. Os resultados apoiam a Teoria Social Cognitiva da Carreira que defende que a modela\u00e7\u00e3o de pap\u00e9is \u00e9 determinante na motiva\u00e7\u00e3o intr\u00ednseca de uma actividade profissional.<\/p>\n

Outro estudo recente de Monica Schneider e cols. (Role model do no HARM: Modeling achievable success inspires social belonging and women\u2019s candidate emergence, 2023) mostra a influencia dos modelos na escolha de fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a pol\u00edtica. As mulheres est\u00e3o mais inclinadas a candidatar-se a fun\u00e7\u00f5es pol\u00edticas quando t\u00eam modelos com quem estabelecem uma rela\u00e7\u00e3o de perten\u00e7a e s\u00e3o percebidos como modelos alcan\u00e7\u00e1veis.<\/p>\n

Este \u00faltimo aspecto \u00e9 importante. Na \u00e1rea da lideran\u00e7a, a exposi\u00e7\u00e3o a casos contra-estereot\u00edpicos de mulheres de sucesso, sobretudo atrav\u00e9s dos media, \u00e9 particularmente eficaz para combater os efeitos destrutivos da amea\u00e7a de estere\u00f3tipo. Contudo, a compara\u00e7\u00e3o com modelos fortes, percebidos como inalcan\u00e7\u00e1veis, pode ter efeitos contr\u00e1rios, levando a pessoa a desconfiar das suas capacidades. O estudo destaca ainda o papel mediador das motiva\u00e7\u00f5es individuais. As mulheres com motiva\u00e7\u00f5es mais competitivas reagem mais intensamente ao processo de modela\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Pol\u00edticas e pr\u00e1ticas discriminat\u00f3rias na gest\u00e3o das pessoas.<\/strong> A falta de pol\u00edticas e pr\u00e1ticas que promovam a igualdade de g\u00e9nero, contribui para a discrimina\u00e7\u00e3o de g\u00e9nero, dificultando a progress\u00e3o da mulher nas fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a. Os vieses come\u00e7am nos processos de recrutamento e de promo\u00e7\u00e3o na carreira, com a utiliza\u00e7\u00e3o de crit\u00e9rios que favorecem os candidatos do sexo masculino em detrimento de mulheres com iguais compet\u00eancias.<\/p>\n

Um preconceito frequente \u00e9 a ideia da falta de compromisso profissional da mulher quando est\u00e1 em idade f\u00e9rtil. O empregador assume que a mulher vai dar prioridade \u00e0 vida familiar, o que pode levar a preteri-la na contrata\u00e7\u00e3o ou promo\u00e7\u00e3o, prejudicando as muitas mulheres que conciliam eficazmente a profiss\u00e3o e a vida pessoal. No entanto, em muitos casos s\u00e3o preconceitos inconscientes usados de forma n\u00e3o controlada, e que se manifestam sob a forma de padr\u00f5es de ju\u00edzo e de ac\u00e7\u00e3o, reflectindo os estere\u00f3tipos e as teorias impl\u00edcitas de personalidade que foram interiorizadas.<\/p>\n

As decis\u00f5es que se tomam, sobretudo em contextos de incerteza, envolvem automatismos ou formas de “pensamento r\u00e1pido”, no conceito de Daniel Kahneman, que incluem associa\u00e7\u00f5es de ideias e atalhos cognitivos desenvolvidos pela aprendizagem social. A liga\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a aos atributos masculinos da domin\u00e2ncia, assertividade e competi\u00e7\u00e3o s\u00e3o cren\u00e7as incorporadas que se utilizam “naturalmente”, levando a decis\u00f5es discriminat\u00f3rias. Estas cren\u00e7as estereot\u00edpicas afectam n\u00e3o s\u00f3 a avalia\u00e7\u00e3o das capacidades e do potencial de lideran\u00e7a das mulheres, como elevam os padr\u00f5es de exig\u00eancia na avalia\u00e7\u00e3o do seu desempenho profissional.<\/p>\n

Alguns estudos indicam que as mulheres t\u00eam menos oportunidades de forma\u00e7\u00e3o e desenvolvimento profissional do que os seus colegas. T\u00eam menos acesso a programas de desenvolvimento em lideran\u00e7a, a novos desafios na \u00e1rea tecnol\u00f3gica e a projectos de import\u00e2ncia estrat\u00e9gica que lhes d\u00eaem visibilidade, aspectos que s\u00e3o determinantes para a evolu\u00e7\u00e3o na carreira.<\/p>\n

Os obst\u00e1culos organizacionais tamb\u00e9m podem estar relacionados com modelos r\u00edgidos de presta\u00e7\u00e3o do trabalho que n\u00e3o respondem \u00e0 necessidade da mulher conciliar a vida profissional com as responsabilidades familiares, ou com a aus\u00eancia de pr\u00e1ticas de apoio \u00e0 parentalidade. Exig\u00eancias em termos de disponibilidade e mobilidade geogr\u00e1fica podem desencorajar muitas mulheres a assumirem fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a por as considerarem inconcili\u00e1veis com os compromissos pessoais.<\/p>\n

Equil\u00edbrio entre o trabalho e a vida pessoal.<\/strong> Um dos maiores obst\u00e1culos que a mulher tem que enfrentar para exercer fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a \u00e9 concilia\u00e7\u00e3o das responsabilidades profissionais e pessoais, e a percep\u00e7\u00e3o que alguns empregadores t\u00eam de que as mulheres est\u00e3o menos comprometidas com os seus empregos devido \u00e0s obriga\u00e7\u00f5es familiares.<\/p>\n

Apesar de ter aumentado o n\u00famero de mulheres que consegue o equil\u00edbrio entre profiss\u00e3o e trabalho, e o n\u00famero de casais que mant\u00eam carreiras profissionais em simult\u00e2neo, os pap\u00e9is tradicionais de g\u00e9nero continuam a atribuir prioritariamente \u00e0 mulher o cuidado da fam\u00edlia e as tarefas dom\u00e9sticas, e ao homem a actividade profissional. As mulheres continuam a dedicar mais tempo que os maridos a cuidar dos filhos e a realizar tarefas em casa, e t\u00eam mais dificuldade em abandonar as responsabilidades familiares quando o trabalho exige. T\u00eam, por isso, menos flexibilidade geogr\u00e1fica evitando fun\u00e7\u00f5es e responsabilidades que envolvam a expatria\u00e7\u00e3o ou a aus\u00eancia da fam\u00edlia, o que as limita no desempenho de cargos de lideran\u00e7a internacional.<\/p>\n

Os conflitos trabalho-fam\u00edlia t\u00eam repercuss\u00f5es f\u00edsicas e psicol\u00f3gicas: aumentam o stresse no trabalho e a possibilidade de burnout<\/em>, reduzem o compromisso com a organiza\u00e7\u00e3o, a satisfa\u00e7\u00e3o com o trabalho e com a vida, podem afectar o apetite e o sono, e aumentar a inten\u00e7\u00e3o de deixar o emprego.<\/p>\n

Um estudo recente, realizado por Mellina Stephan, numa amostra de mulheres que trabalhavam em tecnologias da informa\u00e7\u00e3o (Impact of work life balance on the quality of life of women employees in it sector, 2024), mostrou que as mulheres continuam a enfrentar a press\u00e3o dos pap\u00e9is de g\u00e9nero no sentido de assumirem mais responsabilidades de cuidado do que os homens, e que a incapacidade de encontrar um equil\u00edbrio entre profiss\u00e3o e fam\u00edlia tinha impactos na sa\u00fade f\u00edsica e mental. As mulheres que deram prioridade \u00e0 vida familiar tiveram uma progress\u00e3o mais lenta na carreira do que os homens do mesmo n\u00edvel profissional.<\/p>\n

Os dados deste e de outros estudos indicam que o problema da concilia\u00e7\u00e3o da profiss\u00e3o com a vida familiar ultrapassa as fronteiras das organiza\u00e7\u00f5es e s\u00f3 parcialmente pode ser resolvido por pol\u00edticas de inclus\u00e3o. Uma parte importante dos condicionalismos est\u00e3o na distribui\u00e7\u00e3o tradicional das fun\u00e7\u00f5es no seio da fam\u00edlia, na educa\u00e7\u00e3o que levou \u00e0 interioriza\u00e7\u00e3o de deveres familiares diferentes no homem e na mulher e \u00e0 press\u00e3o social dos c\u00edrculos pr\u00f3ximos para responderem \u00e0s expectativas estereot\u00edpicas. A mudan\u00e7a necess\u00e1ria n\u00e3o \u00e9 apenas nas pol\u00edticas e culturas organizacionais, mas sobretudo no complexo sistema de cren\u00e7as que condicionam os comportamentos de g\u00e9nero e a forma como s\u00e3o percepcionados.<\/p>\n

Oportunidades limitadas de network.<\/strong> A mulher tem menos oportunidades de fazer networking<\/em> e construir rela\u00e7\u00f5es com colegas influentes. O networking<\/em> \u00e9 crucial para ganhar visibilidade e obter apoios, sem os quais \u00e9 mais dif\u00edcil a progress\u00e3o na carreira e o acesso a fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a.<\/p>\n

H\u00e1 v\u00e1rios obst\u00e1culos que dificultam a participa\u00e7\u00e3o da mulher nas redes de relacionamento informal e na obten\u00e7\u00e3o de apoios \u00e0 promo\u00e7\u00e3o. O primeiro deles est\u00e1 no facto da mulher ser menos favor\u00e1vel ao network<\/em> e aos contactos pessoais que lhe d\u00e3o visibilidade profissional, encarando estas iniciativas como desajustadas \u00e0 sua identidade de g\u00e9nero, receando a cr\u00edtica social e as interpreta\u00e7\u00f5es amb\u00edguas sobre as suas verdadeiras inten\u00e7\u00f5es. Evita a autopromo\u00e7\u00e3o e relacionamentos estrat\u00e9gicos com receio de parecer “falsa”, “oportunista” ou “demasiado ambiciosa”. As iniciativas no sentido de ganhar visibilidade social est\u00e3o associadas ao estere\u00f3tipo masculino e as que s\u00e3o promovidas pela mulher tendem a ser socialmente avaliadas de forma negativa e vistas como pouco “naturais”. H\u00e1 mesmo o risco de o envolvimento em rela\u00e7\u00f5es interpessoais com o sexo oposto poderem ser mal interpretadas.<\/p>\n

Alguns estudos tamb\u00e9m indicam que o homem e a mulher t\u00eam estilos diferentes de networking<\/em>. Os homens tendem a construir redes de relacionamento mais amplas e fundadas em crit\u00e9rios de utilidade. As mulheres estabelecem rela\u00e7\u00f5es mais baseadas na partilha de sentimentos e na confian\u00e7a pessoal. S\u00e3o rela\u00e7\u00f5es mais profundas mas com menor alcance estrat\u00e9gico para a ascens\u00e3o profissional.<\/p>\n

No entanto, ter o apoio de pessoas bem posicionadas na estrutura de poder \u00e9 importante para o progresso na carreira. A mulher n\u00e3o s\u00f3 procura menos a rela\u00e7\u00e3o com um sponsor<\/em> como desenvolveu menos compet\u00eancias para estabelecer essa rela\u00e7\u00e3o. Por outro lado, os homens em posi\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a tendem a sponsorizar outros homens. Estudos de campo mostram que as mulheres que t\u00eam um sponsor<\/em> t\u00eam uma probabilidade de mais 50% de estar satisfeitas com a sua progress\u00e3o na carreira, comparadas com as que n\u00e3o conseguiram este apoio.<\/p>\n

A cultura masculina que \u00e9 dominante em muitas organiza\u00e7\u00f5es tamb\u00e9m retira a mulher das redes informais de relacionamento aos n\u00edveis superiores de gest\u00e3o. As amizades e cumplicidades da “velha guarda” refor\u00e7am a solidariedade masculina e criam barreiras de acesso \u00e0s mulheres, cultivando crit\u00e9rios de progress\u00e3o na carreira que mant\u00eam a vis\u00e3o das qualidades masculinas do l\u00edder. Os espa\u00e7os de networking<\/em> tradicionais como jantares e viagens de neg\u00f3cios, a pr\u00e1tica do golf e as confraterniza\u00e7\u00f5es depois do trabalho tendem a excluir a mulher por conflituar com o seu papel de g\u00e9nero na fam\u00edlia. Alguns dados indicam que a influ\u00eancia feminina na cultura da organiza\u00e7\u00e3o s\u00f3 come\u00e7a a sentir-se quando a percentagem de mulheres nos n\u00edveis de gest\u00e3o ultrapassa os 25%.<\/p>\n

O acesso \u00e0s redes informais de relacionamento, nos n\u00edveis superiores de gest\u00e3o, \u00e9 tamb\u00e9m importante porque a progress\u00e3o para lugares de lideran\u00e7a est\u00e1 sujeita a normas e comportamentos que n\u00e3o est\u00e3o vertidos em preceitos formais. S\u00e3o normas impl\u00edcitas e inacess\u00edveis a muitos colaboradores, enraizadas na cultura organizacional, que s\u00e3o transmitidas em redes privilegiadas de comunica\u00e7\u00e3o a que s\u00f3 alguns t\u00eam acesso. As mulheres t\u00eam menos acesso ou est\u00e3o mesmo exclu\u00eddas destas redes informais onde circulam informa\u00e7\u00f5es importantes sobre as compet\u00eancias e resultados que s\u00e3o valorizadas para ocupar determinados lugares, e os apoios mais influentes para os alcan\u00e7ar.<\/p>\n

Sharon Gibson, da Universidade de St. Thomas, investigou este tema (The Developmental Relationships of Women Leaders in Career Transition: Implications for Leader Development , 2008), com a utiliza\u00e7\u00e3o de uma abordagem fenomenol\u00f3gica explorat\u00f3ria. Entrevistou um conjunto de mulheres com o objectivo de conhecer as suas percep\u00e7\u00f5es e sentimentos acerca das rela\u00e7\u00f5es desenvolvimentistas que estabeleceram em contextos de transi\u00e7\u00e3o de carreira. As participantes salientaram a import\u00e2ncia do apoio e do reconhecimento que receberam, para manter a confian\u00e7a durante o processo. Sentiram-se confortadas e compreendidas por trocarem experi\u00eancias com pessoas que enfrentaram as mesmas dificuldades. Valorizaram em especial os conselhos e o feedback<\/em> honesto e construtivo, de pares e mentores, que as ajudou a compreender os seus pontos fortes e a identificar estrat\u00e9gias de melhoria. As interac\u00e7\u00f5es que estabeleceram foram importantes para desenvolver os seus conhecimentos e compet\u00eancias, e adaptarem-se aos novos pap\u00e9is que iam desempenhar.<\/p>\n

Embora se tenham feito progressos significativos, na maior parte dos pa\u00edses, no sentido da igualdade de g\u00e9nero, persistem muitas barreiras organizacionais \u00e0 lideran\u00e7a das mulheres. S\u00e3o preconceitos impl\u00edcitos que discriminam a mulher em processos de selec\u00e7\u00e3o e promo\u00e7\u00e3o, menos oportunidades de forma\u00e7\u00e3o, de mentoria e networking<\/em>, avalia\u00e7\u00f5es mais exigentes das capacidades de lideran\u00e7a, remunera\u00e7\u00e3o inferior, culturas organizacionais marcadas pela misoginia e o tokenismo, e falta de pol\u00edticas de inclus\u00e3o. Para uma grande parte das mulheres, a concilia\u00e7\u00e3o da profiss\u00e3o com os pap\u00e9is na fam\u00edlia continua a ser um dos principais obst\u00e1culos ao desempenho da lideran\u00e7a.<\/p>\n

As organiza\u00e7\u00f5es t\u00eam muito a fazer pela igualdade de g\u00e9nero, mas a raz\u00e3o profunda destas barreiras est\u00e1 para al\u00e9m da sua esfera de ac\u00e7\u00e3o. \u00c9 preciso continuar a avaliar os nossos sistemas de cren\u00e7as \u00e0 luz do pensamento cr\u00edtico e de valores universais. As barreiras \u00e0 lideran\u00e7a da mulher, dentro e fora das organiza\u00e7\u00f5es, n\u00e3o se abatem enquanto continuarmos a partilhar e transmitir cren\u00e7as discriminat\u00f3rias acerca do homem e da mulher. S\u00f3 mudamos a realidade quando mudarmos aquilo em que acreditamos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Lu\u00eds Caeiro,
\nProfessor de Lideran\u00e7a na Cat\u00f3lica Lisbon School of 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