{"id":8518,"date":"2025-02-11T12:41:38","date_gmt":"2025-02-11T12:41:38","guid":{"rendered":"https:\/\/estadocomarte.pt\/site\/?p=8518"},"modified":"2025-02-12T13:05:49","modified_gmt":"2025-02-12T13:05:49","slug":"empresas-como-prosperar-numa-era-da-reinvencao-continua","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/estadocomarte.pt\/site\/2025\/02\/11\/empresas-como-prosperar-numa-era-da-reinvencao-continua\/","title":{"rendered":"Empresas. Como prosperar numa era da reinven\u00e7\u00e3o cont\u00ednua"},"content":{"rendered":"

Mais de 80% dos CEO\u00b4s acreditam que as suas empresas deixam de ser vi\u00e1veis se n\u00e3o se reinventarem, ou seja, avaliarem as tecnologias em que investem, priorizarem a ciberseguran\u00e7a, integrarem os relat\u00f3rios dos quadros ambientais, sociais e de governa\u00e7\u00e3o (ESG) e enfrentarem a escassez de talentos. Mas para que isto aconte\u00e7a, \u00e9 preciso uma estrat\u00e9gia alinhada.<\/strong><\/p>\n

De acordo com o 27\u00ba Inqu\u00e9rito Anual Global aos CEOs da PwC (PwC\u2019s 27th Annual Global CEO survey), mais de 80% dos CEO\u00b4s pensaram que a sua empresa deixaria de ser vi\u00e1vel se n\u00e3o tentasse reinventar-se.<\/p>\n

Neste ano de 2025, assistimos a uma mudan\u00e7a radical para a qual os l\u00edderes financeiros se est\u00e3o a preparar: as novas tecnologias est\u00e3o a trazer oportunidades significativas para melhorar a produtividade nas finan\u00e7as e n\u00e3o s\u00f3. Mas os Centros de Forma\u00e7\u00e3o (CFO\u00b4s) t\u00eam igualmente a oportunidade de alargar a sua influ\u00eancia ao longo deste ano, uma vez que utilizam as suas compet\u00eancias \u00fanicas para ajudar as organiza\u00e7\u00f5es a definir estrat\u00e9gias em torno do crescimento e da reinven\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio.<\/p>\n

Estas mudan\u00e7as trazem grandes desafios, mas grandes recompensas potenciais para quem conseguir melhorar as compet\u00eancias das suas equipas e enfrentar a iminente escassez de talentos.
\nPara preparar as suas organiza\u00e7\u00f5es para o crescimento, os diretores financeiros ter\u00e3o de ser \u00e1geis na execu\u00e7\u00e3o das suas estrat\u00e9gias, avaliar as tecnologias em que investem, dar prioridade \u00e0 ciberseguran\u00e7a, integrar os relat\u00f3rios ESG e enfrentar a escassez de talentos.<\/p>\n

Dar vida aos planos de crescimento de 2024<\/strong>
\nDurante o ano de 2024, as dire\u00e7\u00f5es financeiras das organiza\u00e7\u00f5es concentraram-se na elabora\u00e7\u00e3o de planos de crescimento e reinven\u00e7\u00e3o para expandir as suas empresas de forma sustent\u00e1vel.<\/p>\n

Para serem bem-sucedidos em 2025, os diretores financeiros ter\u00e3o de continuar a criar confian\u00e7a junto dos decisores executivos.
\nAcresce que para alcan\u00e7arem objetivos em 2025, os diretores financeiros ter\u00e3o tamb\u00e9m de construir a sua imagem de lideran\u00e7a junto da sua empresa e das partes interessadas internas e externas. \u00c9 por isso que ter\u00e3o de dedicar recursos para dominar as suas capacidades de contar hist\u00f3rias. Isto permitir\u00e1 aos l\u00edderes financeiros assegurar que os seus pares e colegas est\u00e3o alinhados com o planeamento a curto e longo prazo da organiza\u00e7\u00e3o, especialmente quando esta se reinventa em condi\u00e7\u00f5es de mercado dif\u00edceis.<\/p>\n

Avaliar as tecnologias para obter benef\u00edcios e efici\u00eancia a longo prazo<\/strong>
\nEm 2024, 82% das empresas estavam a pensar investir em IA, apesar de 50% n\u00e3o terem certezas quanto ao real impacto no seu neg\u00f3cio e tamb\u00e9m como implementarem, de acordo com os dados de um estudo da Orgvue (82% of Firms Invest in AI Despite Uncertainty About Impact | Orgvue).<\/p>\n

Agora, em 2025, os CFO\u00b4s precisam liderar a carga de toda a empresa para se aprofundar nas tecnologias em que est\u00e3o\u00a0 a investir. Como v\u00e1rias empresas est\u00e3o-se a apressar para adotar a IA, os CFO\u00b4s est\u00e3o em uma posi\u00e7\u00e3o \u00fanica para garantir que essa ado\u00e7\u00e3o seja realmente valiosa para a empresa.<\/p>\n

Para o fazer, podem conduzir ao estabelecimento de medidas de ROI para garantir que \u00e9 utilizada de forma produtiva e \u00e9tica. Acresce que t\u00eam que estar envolvidos na avalia\u00e7\u00e3o das tecnologias em que as empresas ir\u00e3o investir de forma cr\u00edtica, garantindo que os riscos s\u00e3o corretamente avaliados e em conformidade com os quadros de conformidade ou de utiliza\u00e7\u00e3o respons\u00e1vel.<\/p>\n

Com a IA a tornar-se uma ferramenta empresarial essencial em muitos setores, os CFO ter\u00e3o de se certificar de que esta cumpre os quadros regulamentares nacionais e internacionais em mat\u00e9ria de IA. Devem tamb\u00e9m continuar a investir em novas capacidades para refor\u00e7ar os seus kits de ferramentas de conformidade, auditoria e planeamento. Uma vez que os CFOs t\u00eam uma vis\u00e3o hol\u00edstica dos dados e necessidades da sua empresa, t\u00eam uma vis\u00e3o \u00fanica sobre as formas mais eficientes de utilizar a IA.<\/p>\n

Dar prioridade \u00e0 ciberseguran\u00e7a<\/strong>
\nO custo m\u00e9dio global de uma viola\u00e7\u00e3o de dados em 2024 \u00e9 de 4,88 milh\u00f5es de d\u00f3lares (aproximadamente 4,6 milh\u00f5es de euros) – 10% acima de 2023, de acordo com o relat\u00f3rio 2024 Cost of a Data Breach da IBM (Cost of a data breach 2024 | IBM).<\/p>\n

A omnipresen\u00e7a da IA generativa fornece aos maus atores cada vez mais ferramentas para cometer esquemas de fraude complexos. Consequentemente, em 2025, os CFO\u00b4s ter\u00e3o de dedicar recursos \u00e0 prote\u00e7\u00e3o das suas organiza\u00e7\u00f5es contra a cibercriminalidade no pr\u00f3ximo ano e nos anos seguintes.<\/p>\n

Uma vez que os CFOs compreendem os riscos e os relat\u00f3rios empresariais, est\u00e3o bem posicionados para assumir um papel de supervis\u00e3o. Isto coloca-os em melhor posi\u00e7\u00e3o para trabalharem com os diretores de seguran\u00e7a da informa\u00e7\u00e3o (CISO) das suas empresas para avaliarem os investimentos e a maturidade das disposi\u00e7\u00f5es de seguran\u00e7a, bem como os or\u00e7amentos dedicados a esta mat\u00e9ria.<\/p>\n

Outra forma de os CFO poderem proteger os ativos financeiros e os dados das suas organiza\u00e7\u00f5es \u00e9 preparar adequadamente as suas equipas. Uma vez que o erro humano continua a ser o maior risco de um ciberataque, \u00e9 importante que os CFO instruam as suas equipas sobre as melhores pr\u00e1ticas e desenvolvam planos de resposta a incidentes.<\/p>\n

Integra\u00e7\u00e3o dos relat\u00f3rios ESG<\/strong>
\nOs quadros ambientais, sociais e de governa\u00e7\u00e3o (ESG) est\u00e3o a tornar-se cada vez mais importantes para as empresas, \u00e0 medida que se estabelecem esquemas de regulamenta\u00e7\u00e3o mais amplos a n\u00edvel mundial. Para que um diretor financeiro possa preparar a sua empresa para o sucesso em 2025, deve adotar o ESG n\u00e3o apenas como mais do que um simples conjunto de regras, mas antes como um meio de construir uma base de dados e refor\u00e7ar o perfil da sua empresa.<\/p>\n

A recolha de dados ESG n\u00e3o s\u00f3 ajuda a aumentar as receitas de uma empresa, como tamb\u00e9m lhes d\u00e1 uma oportunidade \u00fanica de ver o seu desempenho e informar futuras decis\u00f5es relacionadas. Por exemplo, oferecer aos empregados op\u00e7\u00f5es de viagens de neg\u00f3cios sustent\u00e1veis e registar a sua decis\u00e3o pode ajudar a informar futuros relat\u00f3rios. Os CFO devem tamb\u00e9m definir objetivos mensur\u00e1veis sobre a forma como os dados de sustentabilidade ser\u00e3o utilizados para melhorar o desempenho da empresa e a cria\u00e7\u00e3o de valor. Estes objetivos orientar\u00e3o o desenvolvimento do pessoal da organiza\u00e7\u00e3o e das suas infraestruturas.<\/p>\n

A integra\u00e7\u00e3o dos relat\u00f3rios ESG pelos diretores financeiros pode tamb\u00e9m ajudar a atrair investidores com preocupa\u00e7\u00f5es sociais, a fidelizar clientes, a melhorar a reputa\u00e7\u00e3o da marca e a abrir o acesso a segmentos de mercado inexplorados.<\/p>\n

Reter os empregados apesar da \u201ccrise de talentos\u201d<\/strong>
\nEm 2025, a for\u00e7a de trabalho continuar\u00e1 a evoluir, \u00e0 medida que os baby boomers se reformam e os jovens profissionais financeiros reavaliam as suas prioridades de trabalho. Os diretores financeiros ter\u00e3o de reter os empregados e mant\u00ea-los entusiasmados. Podem faz\u00ea-lo compreendendo melhor os valores dos trabalhadores mais jovens e adaptando as pol\u00edticas de desenvolvimento, forma\u00e7\u00e3o e recrutamento em conformidade.<\/p>\n

Por outro lado, t\u00eam igualmente de colaborar com os Recursos Humanos para promover a aprendizagem cont\u00ednua, a requalifica\u00e7\u00e3o e a adaptabilidade do pessoal. Esta mesma flexibilidade deve ser aplicada \u00e0 introdu\u00e7\u00e3o de novas tecnologias. Ao aceitarem adot\u00e1-las, as empresas podem promover uma maior concorr\u00eancia pelos talentos certos.<\/p>\n

Os diretores financeiros podem adotar a utiliza\u00e7\u00e3o de tecnologias como a IA para automatizar determinadas tarefas, libertando as pessoas para um trabalho mais significativo. Isto n\u00e3o s\u00f3 est\u00e1 em sintonia com os valores dos trabalhadores mais jovens, como tamb\u00e9m mostra aos funcion\u00e1rios que o seu tempo \u00e9 valorizado, aumentando a reten\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

O papel de um CFO continua a evoluir em condi\u00e7\u00f5es de mercado e macroecon\u00f3micas dif\u00edceis – por isso, a adapta\u00e7\u00e3o e a flexibilidade s\u00e3o fundamentais para obter recompensas para si pr\u00f3prio, para as suas equipas e para as organiza\u00e7\u00f5es. A ado\u00e7\u00e3o das estrat\u00e9gias descritas promete que os diretores financeiros podem continuar a assegurar o futuro da empresa e a conduzi-la para o sucesso.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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