{"id":9169,"date":"2025-04-11T09:50:18","date_gmt":"2025-04-11T09:50:18","guid":{"rendered":"https:\/\/estadocomarte.pt\/site\/?p=9169"},"modified":"2025-04-11T09:51:55","modified_gmt":"2025-04-11T09:51:55","slug":"as-falsas-crencas-sobre-a-lideranca-v-acredita-que-a-lideranca-e-uma-forma-de-manipulacao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/estadocomarte.pt\/site\/2025\/04\/11\/as-falsas-crencas-sobre-a-lideranca-v-acredita-que-a-lideranca-e-uma-forma-de-manipulacao\/","title":{"rendered":"AS FALSAS CREN\u00c7AS SOBRE A LIDERAN\u00c7A V- Acredita que a lideran\u00e7a \u00e9 uma forma de manipula\u00e7\u00e3o?"},"content":{"rendered":"

A distin\u00e7\u00e3o entre persuas\u00e3o manipuladora e persuas\u00e3o \u00e9tica \u00e9 da maior import\u00e2ncia n\u00e3o s\u00f3 para distinguir a lideran\u00e7a da manipula\u00e7\u00e3o, como para orientar as pr\u00e1ticas nas \u00e1reas da pol\u00edtica, da comunica\u00e7\u00e3o institucional, do marketing e das rela\u00e7\u00f5es interpessoais.<\/strong><\/p>\n

A manipula\u00e7\u00e3o n\u00e3o faz parte de uma lideran\u00e7a aut\u00eantica nem \u00e9 uma pr\u00e1tica necess\u00e1ria para se liderar com efic\u00e1cia, mas \u00e9 uma das formas mais comuns da falta de \u00e9tica no exerc\u00edcio da lideran\u00e7a. Por isso, importa distinguir entre lideran\u00e7a manipuladora e lideran\u00e7a \u00e9tica.<\/strong><\/p>\n

Os l\u00edderes s\u00e3o frequentemente tidos por manipuladores e a lideran\u00e7a como uma forma de manipula\u00e7\u00e3o. Na verdade, com contextos de mercado muito competitivos, equipas a lutarem por objectivos ambiciosos e a press\u00e3o para resultados no curto prazo, os l\u00edderes movem-se\u00a0 na fronteira estreita entre a lideran\u00e7a e a manipula\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

H\u00e1 l\u00edderes que s\u00e3o ex\u00edmios manipuladores, mas a lideran\u00e7a pode e deve ser exercida sem o recurso \u00e0 manipula\u00e7\u00e3o. Distinguir entre ambas \u00e9 essencial porque \u00e9 a\u00ed que est\u00e1 a diferen\u00e7a entre conseguir a obedi\u00eancia dos colaboradores para as coisas serem feitas, ou ter o seu compromisso de longo prazo com os valores e objectivos da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A cren\u00e7a falsa de que a lideran\u00e7a \u00e9 uma forma de manipula\u00e7\u00e3o resulta n\u00e3o s\u00f3 da manipula\u00e7\u00e3o ser praticada por muitos l\u00edderes, tanto nas organiza\u00e7\u00f5es como na comunica\u00e7\u00e3o de massas, mas tamb\u00e9m de os dois conceitos terem pontos em comum: s\u00e3o processos de influ\u00eancia que usam a persuas\u00e3o para mudar as formas de pensar, sentir e agir. Tanto a lideran\u00e7a como a manipula\u00e7\u00e3o s\u00e3o orientadas para objectivos, isto \u00e9, t\u00eam resultados concretos que pretendem atingir e baseiam-se no conhecimento do comportamento humano para os alcan\u00e7ar. Na pr\u00e1tica, \u00e9 muito f\u00e1cil resvalar da lideran\u00e7a para a manipula\u00e7\u00e3o quando desejamos que as pessoas queiram fazer o que n\u00f3s queremos que seja feito.<\/p>\n

H\u00e1, no entanto, um conjunto de aspectos que distinguem os dois conceitos.<\/strong><\/p>\n

A manipula\u00e7\u00e3o \u00e9 uma forma de influ\u00eancia social enganadora e abusiva com a qual o manipulador quer satisfazer os seus interesses em detrimento do(s) manipulado(s), escondendo os verdadeiros objetivos e utilizando t\u00e1ticas dissimuladas. Uma das defini\u00e7\u00f5es mais comuns descreve-a como uma forma de influ\u00eancia ou de controlo em que se usam meios ocultos, enganosos ou desonestos, para obter vantagens pr\u00f3prias a expensas dos outros.<\/p>\n

Os manipuladores baseiam o seu poder na posi\u00e7\u00e3o e na coer\u00e7\u00e3o<\/strong>. Usam t\u00e1cticas de explora\u00e7\u00e3o emocional como o medo, a culpa, a press\u00e3o e a bajula\u00e7\u00e3o. Usam t\u00e1cticas cognitivas como o condicionamento do pensamento cr\u00edtico, o controlo da informa\u00e7\u00e3o, o enquadramento da selectividade, a modela\u00e7\u00e3o das percep\u00e7\u00f5es e a mentira. Podem tamb\u00e9m praticar o favoritismo e formas de recompensa selectiva, e aproveitar as vulnerabilidades relacionais para atingir os seus objectivos. S\u00e3o t\u00e1cticas de influ\u00eancia que podem ter resultados no curto prazo, mas que perdem efic\u00e1cia com o tempo, porque as pessoas cansam-se e perdem a confian\u00e7a.<\/p>\n

A lideran\u00e7a, pelo contr\u00e1rio, \u00e9 uma forma de influ\u00eancia conduzida com base em objetivos claros e transparentes, utilizando t\u00e1ticas que respeitam os outros e visam o benef\u00edcio tanto do l\u00edder como dos seus parceiros.<\/strong> Baseia-se na confian\u00e7a m\u00fatua, em valores comuns e objectivos partilhados, gerando um ambiente de lealdade e compromisso. A lideran\u00e7a responsabiliza as equipas, encoraja as pessoas a tomar a iniciativa e a partilhar as decis\u00f5es. Visa rela\u00e7\u00f5es humanizadas e resultados de longo prazo, comprometendo com a estrat\u00e9gia e os valores da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Em s\u00edntese, a diferen\u00e7a entre manipula\u00e7\u00e3o e lideran\u00e7a est\u00e1 nos aspectos seguintes.<\/strong><\/p>\n

Intens\u00e3o.<\/strong> A lideran\u00e7a influencia as equipas para atingirem objectivos de interesse comum e terem sucesso. A manipula\u00e7\u00e3o procura ganhos pessoais, ignorando as necessidades, desejos e bem-estar dos outros.<\/p>\n

Uso do poder.<\/strong> A lideran\u00e7a utiliza o poder para apoiar e responsabilizar a equipa. A manipula\u00e7\u00e3o usa o poder para intimidar, controlar e discriminar; toma decis\u00f5es centralizadas e inflex\u00edveis; coage os outros para aceitarem as decis\u00f5es.<\/p>\n

Confian\u00e7a.<\/strong> A lideran\u00e7a constr\u00f3i rela\u00e7\u00f5es de confian\u00e7a e respeito m\u00fatuo,\u00a0 fundadas na transpar\u00eancia, honestidade, lealdade e exemplaridade. A manipula\u00e7\u00e3o destr\u00f3i a confian\u00e7a com comportamentos oportunistas, dissimulados e desonestos.<\/p>\n

Autonomia<\/strong>. A lideran\u00e7a respeita os valores, a autonomia e a liberdade de escolha, e cria as condi\u00e7\u00f5es para decis\u00f5es livres e\u00a0 informadas. A manipula\u00e7\u00e3o limita a livre escolha, exercendo press\u00e3o para condicionar as decis\u00f5es e controlar as ac\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Comunica\u00e7\u00e3o<\/strong>. A lideran\u00e7a utiliza uma comunica\u00e7\u00e3o aberta, honesta e nivelada; pratica a escuta activa e reconhece o papel das emo\u00e7\u00f5es no relacionamento interpessoal. A manipula\u00e7\u00e3o usa a comunica\u00e7\u00e3o como instrumento para coagir e distorcer a realidade; escuta pouco os outros e tem rela\u00e7\u00f5es pouco emp\u00e1ticas; imp\u00f5e as suas prioridades e pontos de vista.<\/p>\n

Impacto na equipa.<\/strong> A lideran\u00e7a investe no desenvolvimento do potencial das pessoas, estimula o compromisso, a coes\u00e3o das equipas, a coopera\u00e7\u00e3o e a produtividade, e reduz a rota\u00e7\u00e3o; estimula a criatividade, a inova\u00e7\u00e3o e a resolu\u00e7\u00e3o dos problemas; conduz as pessoas em per\u00edodos de crise e incerteza. A manipula\u00e7\u00e3o usa as pessoas como meios para atingir os objectivos do manipulador; destr\u00f3i a coes\u00e3o da equipa e cria ambientes de desconfian\u00e7a e revolta.<\/p>\n

Impacto a longo prazo.<\/strong> Uma lideran\u00e7a eficaz refor\u00e7a o compromisso e a lealdade, contribui para um ambiente positivo, consegue resultados duradouros, promove o crescimento e favorece uma imagem p\u00fablica positiva; \u00e9 a base de uma governan\u00e7a \u00e9tica e respons\u00e1vel. A manipula\u00e7\u00e3o destr\u00f3i a confian\u00e7a, aumenta a rota\u00e7\u00e3o,\u00a0 contribui para ambientes t\u00f3xicos e destr\u00f3i a reputa\u00e7\u00e3o das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Uma vez que, tanto a lideran\u00e7a como a manipula\u00e7\u00e3o s\u00e3o processos de influ\u00eancia que visam a persuas\u00e3o, o que realmente as distingue \u00e9 a inten\u00e7\u00e3o com que a influencia \u00e9 exercida e as t\u00e1cticas que utilizam.<\/strong> O que se pretende \u00e9 obter alguma coisa das pessoas, ou com as pessoas e para as pessoas? Sendo a manipula\u00e7\u00e3o uma forma de influ\u00eancia persuasiva que tem por objectivo o benef\u00edcio do manipulador em preju\u00edzo do manipulado, enquanto a lideran\u00e7a exerce a influencia persuasiva com base nos valores da autenticidade, autonomia, transpar\u00eancia e benef\u00edcio m\u00fatuo, isto significa que a persuas\u00e3o pode ser exercida de forma manipuladora ou de forma \u00e9tica.<\/p>\n

A distin\u00e7\u00e3o entre persuas\u00e3o manipuladora e persuas\u00e3o \u00e9tica \u00e9 da maior import\u00e2ncia n\u00e3o s\u00f3 para distinguir a lideran\u00e7a da manipula\u00e7\u00e3o, como para orientar as pr\u00e1ticas nas \u00e1reas da pol\u00edtica, da comunica\u00e7\u00e3o institucional, do marketing e das rela\u00e7\u00f5es interpessoais.<\/p>\n

A manipula\u00e7\u00e3o n\u00e3o faz parte de uma lideran\u00e7a aut\u00eantica, nem \u00e9 uma pr\u00e1tica necess\u00e1ria para se liderar com efic\u00e1cia, mas \u00e9 uma das formas mais comuns da falta de \u00e9tica no exerc\u00edcio da lideran\u00e7a. Por isso, importa distinguir entre lideran\u00e7a manipuladora e lideran\u00e7a \u00e9tica. A primeira\u00a0 utiliza t\u00e1cticas ocultas para obter proveitos pr\u00f3prios; a segunda \u00e9 transparente quanto \u00e0s inten\u00e7\u00f5es, respeita a verdade, a liberdade de decis\u00e3o e o bem-estar\u00a0 das pessoas. Esta distin\u00e7\u00e3o \u00e9 mais uma necessidade pr\u00e1tica do que um exerc\u00edcio acad\u00e9mico. Uma lideran\u00e7a \u00e9tica \u00e9 a base de rela\u00e7\u00f5es humanas justas, respeitosas e duradouras, cria climas de confian\u00e7a e autorresponsabiliza\u00e7\u00e3o,\u00a0 favorece a colabora\u00e7\u00e3o e o desenvolvimento pessoal. Alguns exemplos podem ajudar a distinguir na pr\u00e1tica uma lideran\u00e7a manipuladora de uma lideran\u00e7a \u00e9tica.<\/p>\n

H\u00e1 manipula\u00e7\u00e3o, por exemplo, quando se estabelecem objectivos irrealistas em benef\u00edcio pr\u00f3prio, e se usa a press\u00e3o e a culpa pelo insucesso, para levar a equipa a atingi-los. Pratica-se uma lideran\u00e7a \u00e9tica quando se estabelecem objectivos realistas que levam em considera\u00e7\u00e3o as capacidades e recursos da equipa, refor\u00e7ando os passos no sentido certo e apoiando na correc\u00e7\u00e3o dos desvios.<\/p>\n

Est\u00e1-se a manipular quando se toma as decis\u00f5es unilateralmente e usa a autoridade para as fazer cumprir. Pratica-se uma lideran\u00e7a \u00e9tica quando se envolve a equipa no processo de tomada de decis\u00e3o e se procura obter consensos que integrem os contributos da equipa, criando o compromisso com a sua concretiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Manipula-se quando se estabelece rela\u00e7\u00f5es transaccionais, s\u00f3 dando incentivos quando as pessoas apresentam resultados concretos e cessando-os quando n\u00e3o h\u00e1 contrapartidas. Exerce-se\u00a0 uma lideran\u00e7a \u00e9tica quando se premeia, al\u00e9m do resultados,\u00a0 os esfor\u00e7os no sentido correcto, o desenvolvimento das compet\u00eancias, a iniciativa e a coopera\u00e7\u00e3o dentro da equipa.<\/p>\n

Est\u00e1-se a manipular quando, para cumprir um prazo exigente, se usa o medo como motivador, acentuando as consequ\u00eancias para a avalia\u00e7\u00e3o final ou para a seguran\u00e7a do emprego, se o prazo n\u00e3o for cumprido. Esta abordagem pode aumentar pontualmente a produtividade, mas cria uma atmosfera de tens\u00e3o e ressentimento.<\/p>\n

A abordagem da lideran\u00e7a comunica com clareza o desafio e inspira confian\u00e7a \u00e0 equipa. D\u00e1 e recebe feedback, apoia sempre que necess\u00e1rio e refor\u00e7a os passos no sentido do objectivo. A equipa n\u00e3o \u00e9 motivada pelo medo de falhar, mas pela confian\u00e7a que tem nas suas capacidades e no apoio que recebe. Se tiver d\u00favidas, pergunte a si pr\u00f3prio se est\u00e1 a ajudar a equipa a ter sucesso ou se est\u00e1 apenas a usar a equipa para apresentar resultados.<\/p>\n

Estes exemplos mostram a fronteira estreita entre lideran\u00e7a e manipula\u00e7\u00e3o. Mesmo os l\u00edderes mais bem intencionados podem usar de forma pouco consciente t\u00e1cticas manipulativas ao exigirem resultados irrealistas, desrespeitarem a autonomia, ocultarem a informa\u00e7\u00e3o, criarem um clima de urg\u00eancias permanentes, jogarem com as emo\u00e7\u00f5es das pessoas, fazerem exig\u00eancias inconcili\u00e1veis ou ignorarem o seu bem-estar. Apesar dos dados emp\u00edricos mostrarem que 70% dos empregados j\u00e1 sofreram t\u00e1cticas de culpabiliza\u00e7\u00e3o ou reserva de informa\u00e7\u00e3o, e que o aumento dos n\u00edveis de stress eleva em mais de 30% a rota\u00e7\u00e3o de pessoas,\u00a0 estas\u00a0 pr\u00e1ticas s\u00e3o dif\u00edceis de identificar e em muitos casos est\u00e3o normalizadas.<\/p>\n

O uso frequente da manipula\u00e7\u00e3o em fun\u00e7\u00f5es\u00a0 de lideran\u00e7a tem uma poss\u00edvel explica\u00e7\u00e3o na “tenta\u00e7\u00e3o manipuladora” que \u00e9 inerente \u00e0 fun\u00e7\u00e3o. Na verdade, o processo de lideran\u00e7a pressup\u00f5e o prop\u00f3sito de influenciar os outros no sentido de os comprometer na consecu\u00e7\u00e3o dos objetivos. Para obter a ades\u00e3o, os l\u00edderes utilizam um conjunto complexo de mecanismos cognitivos e emocionais. Estes meios organizam-se muitas vezes numa sequ\u00eancia crescente.<\/p>\n

Para influenciar \u00e9 preciso antes de mais comunicar com clareza as metas ou objetivos a atingir. Mas em muitos casos isso n\u00e3o resulta, porque n\u00e3o \u00e9 feito de forma suficientemente eficaz ou h\u00e1 outros factores que o impedem.\u00a0 Nesse caso, \u00e9 necess\u00e1rio salientar as vantagens concretas dos objectivos a alcan\u00e7ar, para as pessoas e para a organiza\u00e7\u00e3o, isto \u00e9, argumentar com recurso a pressupostos racionais.<\/p>\n

Quando a argumenta\u00e7\u00e3o racional n\u00e3o resulta ou n\u00e3o \u00e9 bem utilizada \u00e9 prov\u00e1vel o l\u00edder recorrer a elementos de ordem emocional que toquem mais profundamente as pessoas. A refer\u00eancia a desejos e expectativas, a medos ou a sentimentos de identidade, \u00e9 frequente como forma de aumentar o poder persuasivo da mensagem. Outras vezes, o l\u00edder recorre \u00e0 dramatiza\u00e7\u00e3o, \u00e0 distor\u00e7\u00e3o dos factos, \u00e0 amea\u00e7a e \u00e0 mentira.\u00a0 A manipula\u00e7\u00e3o aparece assim como uma tenta\u00e7\u00e3o associada \u00e0 necessidade de intensificar o processo persuasivo, para atingir objetivos que interessam ao l\u00edder.<\/p>\n

Uma das formas mais frequentes de manipula\u00e7\u00e3o em lideran\u00e7a \u00e9 a manipula\u00e7\u00e3o emocional que se caracteriza pela tentativa de controlar o comportamento dos colaboradores influenciando os seus sentimentos. A manipula\u00e7\u00e3o emocional utiliza uma diversidade de t\u00e1cticas. Por exemplo, fazer os colaboradores sentirem-se culpados ou amea\u00e7ados se n\u00e3o atingirem os objectivos; colocar-se na posi\u00e7\u00e3o de v\u00edtima para suscitar a empatia e o empenhamento da equipa; fazer as pessoas sentirem-se confusas ou inseguras para aceitarem o que o l\u00edder deseja; fazer chantagem emocional; ignorar ou afastar as pessoas do contacto pr\u00f3ximo como forma de as desestabilizar e submeter; controlar a informa\u00e7\u00e3o ou usar a mentira para criar cen\u00e1rios que induzem o medo, o optimismo e outros sentimentos que levem as pessoas a adoptar os comportamentos que interessam ao manipulador.<\/p>\n

V\u00e1rios estudos confirmam que h\u00e1 factores de personalidade que podem favorecer os comportamentos manipuladores. Os l\u00edderes com tra\u00e7os acentuados de maquiavelismo ou de psicopatia\u00a0 tendem a mostrar mais comportamentos de manipula\u00e7\u00e3o emocional com motiva\u00e7\u00f5es maliciosas ou desonestas. Em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s personalidades narcisistas, os dados s\u00e3o menos claros. H\u00e1, no entanto, estudos que indicam que as\u00a0 pessoas com acentuado narcisismo t\u00eam tend\u00eancia\u00a0 para usar estrat\u00e9gias mais discretas e subtis de manipula\u00e7\u00e3o como, por exemplo, o elogio.<\/p>\n

Um estudo recente realizado pela equipa de Nguyen Nhu Ngoc, da Universidade vietnamita de Van Lang (A Meta-Analytic Investigation of the Relationship Between Emotional Intelligence and Emotional Manipulation, 2020) mostra uma \u00e1rea pouco investigada: o lado negro da intelig\u00eancia emocional. A capacidade de perceber e interpretar as emo\u00e7\u00f5es dos outros d\u00e1 uma informa\u00e7\u00e3o importante acerca das suas atitudes, necessidades e inten\u00e7\u00f5es, e permite n\u00e3o s\u00f3 antecipar as suas reac\u00e7\u00f5es como saber quais as estrat\u00e9gias emocionais mais ajustadas para lhes responder.<\/p>\n

Um n\u00edvel elevado de intelig\u00eancia emocional torna a pessoa mais capaz de influenciar os sentimentos e comportamentos dos outros, o que pode ser usado num sentido pr\u00f3-social, isto \u00e9, para evitar emo\u00e7\u00f5es negativas ou produzir emo\u00e7\u00f5es positivas nos outros, mas tamb\u00e9m para obter vantagens pessoais em seu preju\u00edzo. H\u00e1 muitos exemplos: aproveitar a boa disposi\u00e7\u00e3o da chefia para conseguir uma decis\u00e3o que nos favore\u00e7a; usar a sensibilidade humana de um superior, dramatizando uma situa\u00e7\u00e3o pessoal,\u00a0 para obter a sua compaix\u00e3o; ou, simplesmente, omitir a parte negativa duma situa\u00e7\u00e3o a que o outro \u00e9 sens\u00edvel, para se obter uma impress\u00e3o favor\u00e1vel.<\/p>\n

A meta-an\u00e1lise dos 24 estudos usados nesta investiga\u00e7\u00e3o concluiu que as pessoas com n\u00edveis mais elevados de intelig\u00eancia emocional t\u00eam mais compet\u00eancias de manipula\u00e7\u00e3o emocional n\u00e3o pr\u00f3-social. No caso espec\u00edfico da capacidade emp\u00e1tica, os resultados correspondem ao que \u00e9 expect\u00e1vel: a empatia cognitiva tem uma correla\u00e7\u00e3o positiva com a manipula\u00e7\u00e3o emocional, enquanto a empatia afectiva tem uma correla\u00e7\u00e3o negativa. Saber compreender e interpretar os sentimentos do outro facilita a manipula\u00e7\u00e3o das suas emo\u00e7\u00f5es em proveito do manipulador, mas a capacidade de vivenciar os sentimentos do outro, colocando-se no seu lugar, pode funcionar como um inibidor do uso abusivo dos seus\u00a0 sentimentos.<\/p>\n

Nas organiza\u00e7\u00f5es a manipula\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 s\u00f3 praticada em sentido descendente. Os subordinados tamb\u00e9m podem exercer influencia manipuladora sobre o l\u00edder, tal como os colegas entre si. Os l\u00edderes s\u00e3o alvos preferenciais porque controlam os recursos, avaliam os desempenhos e distribuem as recompensas. As t\u00e1cticas de manipula\u00e7\u00e3o ascendente mais comuns incluem o elogio e a bajula\u00e7\u00e3o, para influenciar as decis\u00f5es do l\u00edder a seu favor, a deforma\u00e7\u00e3o ou omiss\u00e3o selectiva da informa\u00e7\u00e3o, para condicionar a percep\u00e7\u00e3o das situa\u00e7\u00f5es, a cria\u00e7\u00e3o de falsas urg\u00eancias e dificuldades para se auto valorizar, criar divis\u00f5es dentro da equipa para refor\u00e7ar a sua posi\u00e7\u00e3o, vitimizar-se para o l\u00edder se sentir culpado e favorecer o manipulador, minar a autoridade do l\u00edder desacreditando-o na sua aus\u00eancia, reclamar cr\u00e9ditos por sucessos que n\u00e3o teve, minar a reputa\u00e7\u00e3o do l\u00edder com boatos e intrigas, usar a confian\u00e7a e a proximidade pessoal ao l\u00edder para influenciar decis\u00f5es que lhe sejam favor\u00e1veis.<\/p>\n

Uma equipa liderada por Frank D. Belschak, da Universidade de Amsterd\u00e3o, estudou as t\u00e1cticas de manipula\u00e7\u00e3o usadas pelos colaboradores com tra\u00e7os acentuados de maquiavelismo e como elas podem ser condicionadas por um estilo de lideran\u00e7a \u00e9tico (Angels and Demons: The Effect of Ethical Leadership on Machiavellian Employees\u2019 Work Behaviors, 2018). O maquiavelismo \u00e9 uma estrat\u00e9gia de conduta social que se caracteriza por a pessoa ter objectivos muito espec\u00edficos que quer atingir e estar disposto a utilizar todos os meios para os alcan\u00e7ar, incluindo comportamentos \u00e0 margem das normas sociais e da \u00e9tica, tais como esconder a informa\u00e7\u00e3o dos colegas, s\u00f3 ajudar os outros se esperar algo em troca, e usar a gest\u00e3o das impress\u00f5es\u00a0 e a manipula\u00e7\u00e3o emocional dos supervisores para obter vantagens. Estas pr\u00e1ticas s\u00e3o usadas por muitas pessoas, mas as que mostram elevados tra\u00e7os de maquiavelismo usam-nas de forma mais intensa e frequente. O facto de querem acima de tudo vencer, pode levar os maquiav\u00e9licos a terem um elevado desempenho, sobretudo se puderem infringir as regras.<\/p>\n

Os comportamentos anti \u00e9ticos e anti sociais dos maquiav\u00e9licos assentam em v\u00e1rias raz\u00f5es.<\/strong><\/p>\n

A primeira \u00e9 o facto de terem uma vis\u00e3o negativa e c\u00ednica do ser humano. Confiam pouco nos outros e quando infringem as normas encontram uma justifica\u00e7\u00e3o achando que as outras pessoas teriam feito o mesmo. Vivenciam as suas ac\u00e7\u00f5es com indiferen\u00e7a emocional. Quando quebram as normas n\u00e3o sentem emo\u00e7\u00f5es negativas como a culpa ou o remorso. Os maquiav\u00e9licos est\u00e3o centrados em si mesmos e sentem-se descomprometidos com as pessoas e com a organiza\u00e7\u00e3o. Por isso, t\u00eam poucos comportamentos em benef\u00edcio dos outros; n\u00e3o praticam mentiras pr\u00f3-sociais, usando a mentira e o engano em proveito pr\u00f3prio. V\u00e1rios estudos mostram que os maquiav\u00e9licos se envolvem em comportamentos de sabotagem, usam a manipula\u00e7\u00e3o emocional e envolvem-se em comportamentos pouco \u00fateis.<\/p>\n

O estudo de Belschak incidiu sobre 159 d\u00edades empregado-supervisor, de organiza\u00e7\u00f5es de servi\u00e7os de sa\u00fade, IT, arquitectura, consultoria, educa\u00e7\u00e3o e servi\u00e7os financeiros. Os resultados indicaram que os funcion\u00e1rios com alto maquiavelismo s\u00e3o sens\u00edveis \u00e0 forma como os l\u00edderes reagem aos seus comportamentos. Os l\u00edderes que recompensam\u00a0 claramente os comportamentos \u00e9ticos e que reprovam os comportamentos manipuladores reduzem estes comportamentos nos colaboradores com elevado maquiavelismo e ajudam a estabelecer as normas e valores.<\/p>\n

Os l\u00edderes que n\u00e3o especificam os comportamentos n\u00e3o desej\u00e1veis d\u00e3o a entender que todos os meios s\u00e3o poss\u00edveis, encorajando, deste modo, os comportamentos manipulativos. Os l\u00edderes \u00e9ticos ao defenderem os comportamentos justos e de acordo com as normas \u00e9ticas, e ao reprovarem os comportamentos anti\u00e9ticos e darem o exemplo, s\u00e3o particularmente eficazes a combater a tend\u00eancia manipuladora das pessoas com elevado maquiavelismo,\u00a0 enquanto a aus\u00eancia de uma lideran\u00e7a \u00e9tica encorajada a ideia de que “vale tudo”.<\/p>\n

O facto da manipula\u00e7\u00e3o ser condenada pelo senso comum mas continuar a ser utilizada explica-se pelos ganhos de curto prazo que pode obter. A manipula\u00e7\u00e3o pode alcan\u00e7ar objectivos de curto prazo controlando as pessoas e as situa\u00e7\u00f5es, e assegurando a ordem e a previsibilidade. A manipula\u00e7\u00e3o exige menos esfor\u00e7o e investimento temporal, porque n\u00e3o requere a constru\u00e7\u00e3o de rela\u00e7\u00f5es de confian\u00e7a. Como a manipula\u00e7\u00e3o est\u00e1 geralmente focada em ganhos de curto prazo, apoia-se em automatismos cognitivos (heur\u00edsticas) que levam a valorizar as vantagens imediatas e desvalorizar os preju\u00edzos de longo prazo. Ao mesmo tempo permite eliminar os sentimentos de culpa lan\u00e7ando as responsabilidades sobre os outros.<\/p>\n

O caso da Theranos \u00e9 representativo de como uma lideran\u00e7a manipuladora pode controlar os funcion\u00e1rios, os investidores e at\u00e9 a comunica\u00e7\u00e3o social, levando-os a apoiar organiza\u00e7\u00f5es que escondem pr\u00e1ticas contr\u00e1rias \u00e0 lei e \u00e0 \u00e9tica. O caso foi estudado por Dennis Tourish e Hugh Willmot, da Universidade de Sussex, no Reino Unido (Despotic Leadership and Ideological Manipulation at Theranos: Towards a Theory of Hegemonic Totalism, 2023). Esta empresa de biotecnologia, de Silicon Valley, liderada por Elizabeth Holmes, prometeu criar um dispositivo de diagn\u00f3sticos de sa\u00fade revolucion\u00e1rio, o Edison, capaz de realizar centenas de an\u00e1lises cl\u00ednicas com algumas gotas de sangue, mas acabou por falir em 2018 e a sua fundadora foi condenada, em 2022, a onze anos de pris\u00e3o por fraude. O conselho de administra\u00e7\u00e3o da empresa, que chegou a ter 800 trabalhadores, inclu\u00eda entre os seus membros ex-secret\u00e1rios de estado (William Perry, Henry Kissinger e George Shultz) e um ex-senador (Sam Nunn).<\/p>\n

Os autores introduziram o conceito de “totalismo hegem\u00f3nico” para descrever um fen\u00f3meno presente em muitas organiza\u00e7\u00f5es actuais, mas que aqui aparece de forma extrema, que consiste em persuadir os colaboradores de que a organiza\u00e7\u00e3o prossegue uma miss\u00e3o nobre de grande valor social, e assim conseguir a sua entrega total ao projecto, utilizando meios como a intimida\u00e7\u00e3o, o sigilo e o engano.<\/p>\n

A estrat\u00e9gia de manipula\u00e7\u00e3o passou pela concentra\u00e7\u00e3o do poder num n\u00famero restrito de decisores, que transmitiam uma imagem de compet\u00eancia, energia e sentido de miss\u00e3o. A informa\u00e7\u00e3o era controlada e os problemas t\u00e9cnicos e n\u00e3o-conformidades do dispositivo de an\u00e1lises que estava a ser desenvolvido eram ocultados, ao mesmo tempo que os resistentes e opositores eram vigiados ou despedidos. Criou-se uma ideologia unificadora em que a CEO era exaltada como sua principal representante e a lealdade dos colaboradores era medida pela identifica\u00e7\u00e3o emocional com a vis\u00e3o, os objectivos e os l\u00edderes da organiza\u00e7\u00e3o. As pessoas desenvolveram uma verdadeira f\u00e9 na l\u00edder e dedicaram toda a sua energia ao cumprimento da miss\u00e3o, ao mesmo tempo que a lideran\u00e7a ganhava uma ilus\u00e3o de omnipot\u00eancia e intensificava a sua hegemonia.<\/p>\n

A lideran\u00e7a conseguiu, deste modo, “totalizar” as cren\u00e7as e as emo\u00e7\u00f5es dos colaboradores, transformando-os em cidad\u00e3os organizacionais obedientes. Os l\u00edderes da Theranos n\u00e3o tinham experi\u00eancia em start-ups<\/em> nem em biotecnologia. Concentraram todo o poder numa equipa de gest\u00e3o sem capacidade t\u00e9cnica nem vis\u00e3o cr\u00edtica. O objectivo nobre de lan\u00e7ar no mercado um dispositivo de an\u00e1lises ao sangue, que transformaria a sa\u00fade da popula\u00e7\u00e3o mundial, ajudou a criar uma cultura de auto-sacrif\u00edcio e\u00a0 compromisso extremo que abateu as barreiras entre trabalho e vida pessoal, e galvanizou muitos a fazerem trabalho n\u00e3o remunerado. Muitos convenceram-se de que estavam entre os poucos eleitos que n\u00e3o tinham simplesmente um emprego, mas a miss\u00e3o especial de fazer do mundo um lugar melhor.<\/p>\n

Os funcion\u00e1rios tinham acordos de confidencialidade desde que entravam. O trabalho era vigiado com c\u00e2maras de seguran\u00e7a e soava um alarme se mais de uma pessoa entrasse no laborat\u00f3rio. Esta vigil\u00e2ncia promoveu o auto monitoramento e elevou os n\u00edveis de stress, mas a maior parte dos colaboradores viveram esta situa\u00e7\u00e3o com um consentimento n\u00e3o for\u00e7ado. Alguns declararam mesmo “ter-se apaixonado pela vis\u00e3o da Theranos” e um dos administradores chegou a dizer que estavam a trabalhar “para construir algo que achamos m\u00e1gico”. A manipula\u00e7\u00e3o teve sucesso mesmo junto de \u00f3rg\u00e3os de comunica\u00e7\u00e3o credenciados. O The New York Times<\/strong> considerou a CEO da Theranos\u00a0 “um dos cinco empreendedores de tecnologia vision\u00e1rios que est\u00e3o a mudar o mundo” e a entrevista que a CEO deu \u00e0 Fortune<\/strong> foi legendada de “Miss\u00e3o Elizabeth Holmes”. Em 2015 a revista Time<\/strong> incluiu Elizabeth Holmes entre as cem pessoas mais influentes do mundo.<\/p>\n

Entretanto, a administra\u00e7\u00e3o captava novos investidores apresentado o sucesso do seu novo produto com base em dados falsos, mentiras e projec\u00e7\u00f5es financeiras dez vezes superiores \u00e0s que a empresa tinha calculado. Os funcion\u00e1rios que denunciavam a efic\u00e1cia da tecnologia que estava a ser produzida eram demitidos e designados internamente de “desaparecidos”, ou for\u00e7ados a desistir das den\u00fancias sob amea\u00e7a. A investiga\u00e7\u00e3o jornal\u00edstica conduzida por John Carreyrou, do The Wall Street Journal,<\/strong> e as interven\u00e7\u00f5es da Comiss\u00e3o de Valores Mobili\u00e1rios e da FDA, puseram finalmente a nu toda esta manipula\u00e7\u00e3o em nome de uma causa nobre, bem como as suas pr\u00e1ticas ilegais e anti-\u00e9ticas. A Theranos<\/strong> \u00e9 um bom exemplo de como uma lideran\u00e7a manipuladora pode criar uma cultura disfuncional usando o secretismo e a falsidade.<\/p>\n

Os autores do estudo sublinham os riscos de manipula\u00e7\u00e3o com o uso crescente, nas organiza\u00e7\u00f5es, de tecnologias de vigil\u00e2ncia do desempenho e de ferramentas de intelig\u00eancia artificial. Estes meios podem consolidar o poder dos executivos seniores aumentando a sua capacidade de escrut\u00ednio e de coer\u00e7\u00e3o, e o aparecimento de pr\u00e1ticas de gest\u00e3o desp\u00f3ticas. O caso Theranos \u00e9 um caso extremo de lideran\u00e7a manipuladora com base na ideia de uma miss\u00e3o unificadora de elevado significado social, mas o fen\u00f3meno do “totalismo hegem\u00f3nico” existe de formas subtis em muitas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Elisabeth Holmes, filha do vice-presidente da ENRON e fundadora da Theranos aos 19 anos, \u00e9 o exemplo de como as lideran\u00e7as carism\u00e1ticas s\u00e3o capazes de lan\u00e7ar projectos disruptivos com a sua vis\u00e3o discrepante e inspiradora, obter prest\u00edgio e apoios, mas tamb\u00e9m podem constituir uma amea\u00e7a para as organiza\u00e7\u00f5es e para o equil\u00edbrio psicol\u00f3gico dos colaboradores com as suas tend\u00eancias narcisistas, destrutivas e anti-\u00e9ticas. O carisma tamb\u00e9m tem um lado negro que se exprime em formas de manipula\u00e7\u00e3o totalizante como esta, que conseguiu “vender” um\u00a0 projecto para melhorar a vida da humanidade montado sobre uma gigantesca fraude.<\/p>\n

A manipula\u00e7\u00e3o pode ser mais discreta e passar despercebida \u00e0 comunica\u00e7\u00e3o social, mesmo quando \u00e9 praticada por figuras com grande visibilidade. Mais recentemente, Elon Musk publicou um tweet amea\u00e7ando os funcion\u00e1rios da Tesla com a perda da op\u00e7\u00e3o de ac\u00e7\u00f5es se se sindicalizassem. As autoridades consideraram a mensagem uma tentativa ilegal de coac\u00e7\u00e3o. A mensagem foi apagada, mas o aviso ficou…<\/p>\n

O storytelling<\/strong><\/em> \u00e9 usado por muitos l\u00edderes como uma forma mais eficaz de influenciar os comportamentos do que a descri\u00e7\u00e3o dos factos reais. Contar hist\u00f3rias tem sido usado como ferramenta motivacional, mas tamb\u00e9m pode ser uma t\u00e1ctica de manipula\u00e7\u00e3o. Uma equipa de investigadores liderada por Tommi Auvinen (Leadership manipulation and ethics in storytelling, 2012) estudou a forma como o storytelling, enquanto ac\u00e7\u00e3o discursiva, pode funcionar como um meio para manipular as equipas.<\/p>\n

A narrativa de hist\u00f3rias pode servir de entretenimento, pode ajudar a recordar acontecimentos passados, a apoiar os nossos pontos de vista, justificar os nossos argumentos, mas tamb\u00e9m pode ser usada para embelezar a realidade, dramatiz\u00e1-la e enganar os outros. Os l\u00edderes podem usar hist\u00f3rias falsas, a ambiguidade ou a incerteza para esconderem a verdade, transmitirem cen\u00e1rios mais optimistas ou mais catastr\u00f3ficos, transmitirem uma imagem falsa de si mesmos ou justificarem as suas atitudes e decis\u00f5es.<\/p>\n

O estudo baseou-se na an\u00e1lise de num conjunto de hist\u00f3rias usadas por gestores com o objectivo de influenciar os seus colaboradores e identificou quatro tipos de manipula\u00e7\u00e3o. A manipula\u00e7\u00e3o humor\u00edstica, permite ao l\u00edder exprimir uma opini\u00e3o cr\u00edtica ocultando-se atr\u00e1s de uma piada ou de uma situa\u00e7\u00e3o ris\u00edvel. A manipula\u00e7\u00e3o pseudo-participativa, transmite aos colaboradores a ideia falsa de que foram eles que encontraram a solu\u00e7\u00e3o para o problema quando o l\u00edder j\u00e1 tinha a decis\u00e3o tomada. A manipula\u00e7\u00e3o sedutora apresenta um quadro de tal modo positivo e atraente que leva os colaboradores a distra\u00edrem-se da realidade.\u00a0 Na manipula\u00e7\u00e3o pseudo-emp\u00e1tica o l\u00edder conta uma hist\u00f3ria que transmite a ideia falsa de que partilha os sentimentos e emo\u00e7\u00f5es dos seus colaboradores.<\/p>\n

Os autores admitem que podem ser usadas outras formas de narrativa manipuladora como as hist\u00f3rias amea\u00e7adoras ou as ilus\u00f5es de sucesso, embora n\u00e3o as tenham encontrado, e sugerem ainda que se estude no futuro os mecanismos usados pelos colaboradores para manipular os seus l\u00edderes.<\/p>\n

Nos quatro tipos de manipula\u00e7\u00e3o os l\u00edderes usaram uma abordagem consequencialista para justificar a \u00e9tica da sua actua\u00e7\u00e3o, embora, em abstracto, julgassem negativo o uso da manipula\u00e7\u00e3o. Em muitos casos a narrativa manipuladora foi vista como uma forma de favorecer a resolu\u00e7\u00e3o duma situa\u00e7\u00e3o: manter um bom clima de trabalho, evitar aborrecimentos e desmotiva\u00e7\u00e3o, atenuar os factos concretos ou evitar a coer\u00e7\u00e3o. Prevaleceu, assim, a ideia pragm\u00e1tica de que\u00a0 um certo grau de manipula\u00e7\u00e3o da narrativa, quando visando um bom prop\u00f3sito, pode ser aceit\u00e1vel na lideran\u00e7a.<\/p>\n

Esta \u00e9 a posi\u00e7\u00e3o defendida pela teoria utilitarista de Stuart Mill:<\/strong> uma ac\u00e7\u00e3o \u00e9 aceit\u00e1vel desde que as suas consequ\u00eancias promovam um bem maior para um maior n\u00famero de pessoas. Esta vis\u00e3o da \u00e9tica julga as ac\u00e7\u00f5es pelas suas consequ\u00eancias, n\u00e3o pela que \u00e9 considerado certo ou errado nem pelo que constituem obriga\u00e7\u00f5es \u00e0 priori<\/em>.<\/p>\n

O conceito de consequencialismo foi introduzido por Elisabeth Anscombe (Modern Moral Philosophy, 1958), que defendeu que o ju\u00edzo moral de um acto deve levar em considera\u00e7\u00e3o as suas consequ\u00eancias. A \u00e9tica consequencialista nega as perspectivas aristot\u00e9lica e kantiana, considerando a manipula\u00e7\u00e3o justificada e \u00e9tica desde que seja exercida em benef\u00edcio da maioria e conduza a um bem maior. Existiriam, deste modo, formas \u00e9ticas de manipula\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A manipula\u00e7\u00e3o \u00e9 uma das formas mais comuns da falta de \u00e9tica no exerc\u00edcio da lideran\u00e7a. Manipular \u00e9 um recurso de que muitos l\u00edderes se servem, mas \u00e9 sempre uma estrat\u00e9gia com efeitos transit\u00f3rios. Mesmo numa perspectiva consequencialista, a manipula\u00e7\u00e3o, na maior parte dos casos, s\u00f3 consegue um bem maior para um maior n\u00famero de pessoas, no curto prazo. A longo prazo, a manipula\u00e7\u00e3o envolve um s\u00e9rio risco para os l\u00edderes e para as organiza\u00e7\u00f5es. A revela\u00e7\u00e3o das t\u00e1cticas manipulat\u00f3rias e das suas inten\u00e7\u00f5es ocultas, e as pr\u00e1ticas anti-\u00e9ticas e at\u00e9 ilegais, que muitas vezes envolvem, p\u00f5em a reputa\u00e7\u00e3o do l\u00edder em causa, induzem a perda da confian\u00e7a dos parceiros e podem levar ao colapso das organiza\u00e7\u00f5es. Destru\u00eddas as rela\u00e7\u00f5es de confian\u00e7a, a lideran\u00e7a enquanto processo de influencia deixa de ser poss\u00edvel. S\u00f3 se adere quando se confia. A manipula\u00e7\u00e3o p\u00f5e a lideran\u00e7a em risco de se auto destruir. Por isso, resistir \u00e0 tenta\u00e7\u00e3o manipuladora \u00e9 um desafio para todos os l\u00edderes.<\/p>\n

Ainda acredita que a lideran\u00e7a \u00e9 uma forma de manipula\u00e7\u00e3o?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Luis Caiero,
\nProfessor de Lideran\u00e7a na Catolica Lisbon School of Business and Economics<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2528,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","footnotes":""},"categories":[64,11],"tags":[],"class_list":["post-9169","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-isto-para-nos","category-opiniao"],"yoast_head":"\nAS 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