O gestor prefere a estabilidade e a previsibilidade, o líder defende a flexibilidade e a mudança. A separação dos dois perfis tem implicações na selecção e na formação dos executivos e contribui para se preferirem para cargos de maior responsabilidade aqueles que se aproximam do perfil de liderança.
Há quem defenda que todos os gestores são líderes, mas a verdade é que há gestores que não têm funções de liderança e há líderes que atribuem a gestão a equipas com competências especializadas. John Kotter (1990), a quem se deve a abertura do debate sobre o tema, foi um dos que defendeu que lideres e gestores exercem funções diferentes: a gestão procura estabelecer ordem, estrutura e previsibilidade, enquanto a liderança promove a visão de longo prazo, a mudança e a adaptação dinâmica das organizações, essenciais ao seu sucesso. São dois sistemas de acção distintos mas complementares.
Outros, como Henri Mintzberg (1975), defendem que os gestores desempenham uma diversidade de papéis, nos domínios interpessoal, informacional e decisional, incluindo os papéis de influenciadores, negociadores e empreendedores, os quais são geralmente atribuídos aos líderes.
Os gestores de sucesso desempenham estes papeis de forma indistinta, em diferentes proporções, dependendo dos tipos de organização e dos níveis de responsabilidade. Peter Drucker (1988) e John Gardner (1990) vão mais longe e defendem que na prática não há diferença nas funções exercidas por líderes e por gestores. São termos diferentes para designar a mesma realidade.
Outros argumentam que são funções inconciliáveis, porque as competências que fazem um bom líder não estão presentes num bom gestor e vice-versa. São papéis mutuamente exclusivos porque exigem atitudes, valores e capacidades muito diferentes para serem desempenhados com sucesso. Enquanto o gestor é analítico e racional, o líder é visionário e intuitivo.
O gestor prefere a estabilidade e a previsibilidade, o líder defende a flexibilidade e a mudança. A separação dos dois perfis tem implicações na selecção e na formação dos executivos e contribui para se preferirem para cargos de maior responsabilidade aqueles que se aproximam do perfil de liderança.
Outra perspectiva defende que são papéis distintos mas ambos podem e devem ser desempenhados de forma equilibrada pela mesma pessoa, por razões de eficácia. À medida que uma organização ganha dimensão e se torna mais complexa, as competências de gestão tornam-se mais importantes, mas quando se está em contextos de mudança e é preciso decidir em ambientes de incerteza, a liderança assume o papel principal.
O modelo de liderança flexível, proposto por Yukl e Lepsinger (2005) desenvolve esta ideia e propõe a integração da liderança e da gestão de forma adequada a cada situação. O modelo identifica três determinantes do sucesso das organizações: eficiência e confiabilidade dos processos, inovação e adaptação, e recursos humanos e relações. O sucesso depende, pois, da organização ter processos eficientes e confiáveis, vender produtos e serviços que respondem às necessidades dos clientes, e ter colaboradores capacitados e comprometidos.
A importância relativa dos três factores varia com a área de actividade, com o contexto e com o estádio de desenvolvimento da organização. Os três determinantes do desempenho podem ser influenciados tanto por comportamentos de liderança como por programas e sistemas de gestão. A influência da liderança e da gestão sobre os determinantes do desempenho são complementares. Um novo programa de desenvolvimento de competências tem mais probabilidade de ter sucesso se os gestores incentivarem as suas equipas a participar e aplicar o que aprenderam, e uma política coerente de recompensas leva a maior equidade se os gestores não utilizarem os seus critérios pessoais nas áreas de que são responsáveis.
A integração das funções de gestão e de liderança é facilitada quando existe uma consciência das variáveis externas e internas relevantes para a eficácia da actividade, pensamento sistémico, visão estratégica, crenças e valores compartilhados sobre a missão e o propósito da organização, e os principais responsáveis dão o exemplo.
Yukl e Lepsinger concluem que “reforçar os determinantes do desempenho inclui uma ampla gama de comportamentos de liderança e muitos tipos diferentes de programas, sistemas e formas estruturais de gestão”. Do seu ponto de vista, uma definição dos dois papeis de forma demasiado restrita e opositiva dificultaria a compreensão de como interagem e devem ser integrados para melhorar o desempenho das organizações.
Outros pesquisadores, como Azad e col. (2017), defendem que as duas funções mais do que se complementarem, sobrepõem-se. Não há uma delimitação clara e consensual das competências para gerir e para liderar. Os dois conceitos incluem as competências necessárias para dirigir com sucesso as actividades de uma equipa ou uma organização, e as competências de liderança são indispensáveis para desempenhar bem as tarefas de gestão.
Um gestor eficaz deve ser capaz de comunicar, motivar e inspirar aqueles que de si dependem. Gestão e liderança são duas faces da mesma moeda. Bernard Bass exprimiu muito bem esta ideia ao afirmar que “todas as funções de gestão podem potencialmente contribuir para a liderança e todas as actividades de liderança podem contribuir para a gestão, embora alguns gestores não liderem e alguns líderes não tenham funções de gestão”.
Nesta perspectiva, trata-se de palavras usadas em contextos diferentes para descreverem níveis de desempenho da mesma função. As funções de liderança e de gestão desenvolvem-se num contínuo de modo que o conceito de liderança se aplica aos níveis mais elevados de desempenho da gestão. Azad e col. defendem que em particular nas instituições de ensino os administradores com sucesso partilham as competências tradicionalmente atribuídas a líderes e gestores. Os dois processos são inseparáveis porque nenhum deles é eficaz sem o outro e em organizações com sucesso esta distinção é irrelevante ou mesmo desaconselhável porque esconde a realidade. Separar a gestão da liderança impede-nos de compreender o fenómeno global de mobilizar os recursos para concretizar a missão.
Czarniawska-Joerges e Wolff (1991) vão mais longe. Defendem que conceitos como os de líder gestor ou empreendedor são “representações de arquétipos que representam as concepções, medos e esperanças daqueles que criam as organizações”, reflectindo as circunstancias históricas, políticas económicas em que as organizações operam. Nas suas próprias palavras, “A liderança é vista como uma performance simbólica, expressando a esperança de controle sobre o destino; a gestão como a atividade de introduzir ordem coordenando fluxos de coisas e pessoas em direção à ação coletiva; e o empreendedorismo como a criação de mundos inteiramente novos.” Na sociedade actual, a liderança ganhou especial popularidade e a gestão aparece com um papel auxiliar, mas trata-se apenas de uma moda que influenciou as culturas organizacionais. Na realidade o sucesso só é possível com a colaboração de ambas.
As sobreposições e complementaridades das duas funções levaram Yukl (1989) a propor o termo “managerial leadership” para significar a simbiose dos dois conceitos, defendendo que gestor e líder podem ser usados de forma intercambiável porque só a integração dos dois conceitos garante a eficácia organizacional.
O debate sobre as relações entre gestão e liderança tem uma longa tradição e continua a dividir opiniões. As posições actualmente em debate alinham-se de forma clara. Para uns, são funções distintas ou mesmo opostas, de modo que um bom líder dificilmente pode ser um bom gestor, e aos bons gestores faltam competências de liderança. Para outros, são funções diferentes, mas complementares que podem ser exercidas pelas mesma pessoa. Para outros ainda, são conceitos diferentes que se referem à mesma realidade: a diferença é apenas uma questão de linguagem e do contexto em que é utilizada.
A verdade é que a liderança e a gestão têm uma finalidade que as une: alcançar objectivos com a colaboração de outras pessoas. Tanto a liderança como a gestão utilizam formas de poder para atingirem objectivos com os outros e as organizações precisam de ambas para ter sucesso. No entanto, a maior parte dos argumentos vai no sentido de que o fazem com objectivos e meios diferentes, e apoiadas em competências distintas. A liderança e a gestão aplicam diferentes conceptualizações na forma como abordam as actividades, têm funções e objectivos diferentes, e diferem na forma como analisam os problemas, tomam decisões e desenvolvem as relações interpessoais. A identificação dos dois conceitos confunde os papeis de liderança e de gestão, tornando difícil avaliar e desenvolver as competências nos dois domínios e promover o desenvolvimento da investigação nos dois sentidos, por muito complementares que sejam as duas funções.
A maior parte dos estudos sobre as diferenças entre gestão e liderança são reflexões conceptuais baseadas na observação e na experiência organizacional. Um interessante estudo realizado por Toor (2011) procurou dados empíricos para a distinção entre as duas funções questionando 49 líderes e executivos seniores de empresas de construção civil, de Singapura, sobre as diferenças e semelhanças entre liderança e gestão.
Os resultados mostraram que, na percepção dos inquiridos, gestão e liderança são fenómenos e processos diferentes, nos quais gestores e líderes desempenham papéis e utilizam tácticas distintos. O estudo identificou três diferenças mais salientes. A liderança procura a sustentabilidade da actividade, enquanto a gestão mantém a estrutura e garante os resultados financeiros. A liderança baseia a autoridade no poder pessoal e na influencia relacional, e a gestão apoia-se no poder de posição. A liderança investe no desenvolvimento das pessoas, enquanto a gestão impõe a autoridade. Os dados mostram ainda que as duas funções se sobrepõem e complementam. As organizações precisam de gestores que saibam liderar e de líderes com competências de gestão.
A distinção e as interacções, entre as funções de liderança e de gestão, resultam mais claras se admitirmos os seguintes pressupostos.
– A distinção conceptual das duas funções é possível e útil, independentemente da forma como, na prática e nos diversos contextos organizacionais, se articulam, interagem ou até se sobrepõem. A consulta da abundante literatura sobre o tema permite distinguir as funções de gestão e de liderança, num conjunto de dimensões, como consta no quadro seguinte.
– Quando se distingue a liderança da gestão, estamos a referir funções ou padrões de acção e não as pessoas (líderes e gestores) que as desempenham.
– A mesma pessoa pode exercer as duas funções ou estar claramente focada numa delas
– É expectável que as pessoas, num determinado momento, mostrem mais eficácia no desempenho de uma das funções, mas o seu desempenho pode variar muito com os contextos e os níveis de responsabilidade.
GESTÃO
Propósito
– Implementar a mudança
– Estruturar, organizar, estabilizar
– Monitorizar e avaliar os desempenhos
– Planear, orçamentar e controlar
– Manter e optimizar os sistemas
– Maximizar as competências disponíveis
– Identificar e resolver os problemas
– Melhorar a eficiência operacional
– Optimizar o funcionamento da equipa
– Conseguir a obediência das pessoas
– “Fazer as coisas bem”
– “Faz o comboio cumprir os horários”
LIDERANÇA
Propósito
– Desencadear a mudança
– Questionar e propor novas ideias
– Motivar e inspirar
– Estabelecer uma visão e uma direcção
– Inovar
– Desenvolver o potencial das pessoas
– Ajudar a ultrapassar os obstáculos
– Desenvolver novos projectos
– Fazer conexões e estimular a criatividade
– Obter o compromisso das pessoas
– “Fazer as coisas certas” (Bennis e Nannus, 1985)
– “Define o destino e quem deve servir” (Perloff, 2004)
GESTÃO
Foco
– Implementação dos projectos
– Ordem, estabilidade e previsibilidade
– Estrutura, sistemas e processos
– Resolução dos problemas
– Utilização racional dos recursos
– Eficiência
LIDERANÇA
Foco
– Visão do futuro
– Inovação, mudança e assunção de risco
– Pessoas e contexto
– Procura de novas soluções
– Capital humano
– Eficácia
GESTÃO
Fontes do poder
– Poder formal/posição
– Poder atribuído
LIDERANÇA
Fontes do poder
– Poder pessoal
– Poder reconhecido
GESTÃO
Mecanismos de influência
– Planeamento e orçamentação
– Monitorização e controlo
– Delegação
– Recompensa dos bons desempenhos
– Definição regras
LIDERANÇA
Mecanismos de influência
– Visão e alinhamento
– Responsabilização e confiança
– Autonomização
– Compromisso com os resultados
– Exemplaridade e partilha de valores
GESTÃO
Perspectiva de abordagem
– Táctica, operacional
– Realista
– Racional
– Analítica
– Quantitativa
– Deliberada
– Formalista
– Reactiva
– Aceita o status quo
– Pergunta como e quando
– Vê os problemas como desnecessários
LIDERANÇA
Perspectiva de abordagem
– Estratégica
– Visionária
– Intuitiva
– Holística
– Qualitativa
– Imaginativa
– Flexível e Inovadora
– Antecipativa
– Desafia o status quo
– Pergunta o quê e porquê
– Vê os problemas como desafios
GESTÃO
Tomada de decisão
– Define objectivos prudentes
– Resolve os problemas correntes
– Decide com base em dados
– Limita e controla os riscos
– Rejeita contextos de incerteza
– Toma decisões ponderadas
LIDERANÇA
Tomada de decisão
– Define objectivos ousados
– Ocupa-se dos desafios do futuro
– Decide com base na intuição
– Está disposta a correr riscos
– Tolera contextos de incerteza
– Toma decisões impulsivas
GESTÃO
Perspectiva Temporal
– Curto/médio prazo
LIDERANÇA
Perspectiva Temporal
– Médio/Longo prazo
GESTÃO
Relação interpessoal
– Relação transaccional
– As pessoas são percebidas como recursos
– Relação formal e utilitarista
– Privilegia a estabilidade
– Mantém as rotinas e a ausência de conflitos
– Exerce controlo
– Tem subordinados
– Mantém as relações na esfera da equipa
LIDERANÇA
Relação interpessoal
– Relação transformacional
– As pessoas são percebidas como únicas
– Relação empática e personalizada
– Lança desafios
– Fomenta um ambiente excitante
– Inspira confiança
– Tem seguidores
– Fomenta as relações externas
A maior parte da investigação tem-se ocupado das diferenças conceptuais entre as duas funções, das suas complementaridades e da forma como contribuem para o bom desempenho das organizações, mas tem ignorado a natureza da interacção entre ambas e as dinâmicas geradas pelo seu confronto. O facto de a gestão e a liderança terem objectivos diferentes, e integrarem formas contrastantes de pensar, decidir, enfrentar o risco reagir à incerteza e relacionar-se com os outros, é uma fonte de tensões criativas que abre novas possibilidades ao desenvolvimento das organizações.
A relação entre liderança e gestão não deve ser vista simplesmente em termos de alinhamento ou de simbiose das duas funções, mas como um sistema em tensão na procura permanente do equilíbrio entre polos opostos, sem nunca o alcançar. Embora, frequentemente apresentadas como funções complementares que deveriam convergir harmoniosamente, liderança e gestão operam segundo lógicas distintas, em muitos aspectos opostas, cuja coexistência tem efeitos simultaneamente estabilizadores e desestabilizadores. A lógica da liderança compensa e desestabiliza a lógica da gestão e esta tem um efeito idêntico sobre a lógica da liderança.
A gestão procura reduzir a incerteza, colocando o foco no planeamento, na padronização, no controlo e na eficiência operacional. Caracteriza-se pela racionalidade no sentido de estabilizar as estruturas e os processos, garantindo a previsibilidade e a rentabilidade. A liderança, por seu lado, promove a mudança e explora novos caminhos. Questiona o status quo, promove a ruptura, assume riscos, desenvolve competências e dá passos no desconhecido. Enquanto a gestão pergunta “como fazer melhor o que estamos a fazer”, a liderança pergunta “o que podemos fazer diferente”.
A relação entre as duas funções não caminha para um equilíbrio estável nem para a simbiose de ambas, é um sistema dinâmico. A tensão permanente entre os dois polos permite deslocar continuamente o equilíbrio pendular entre estabilidade e mudança, de acordo com o contexto interno e externo. Ambientes relativamente estáveis ou situações em que é necessário reforçar as estruturas, racionalizar os processos e estabilizar, tendem a privilegiar a lógica da gestão e a estimular o seu papel; situações de crise, mudanças sociais, políticas ou tecnológicas, ou perdas de legitimidade, tendem a induzir o papel decisivo da liderança.
Quando a gestão se torna dominante, o sistema tende à rigidez, à rotina e à desmotivação. Processos substituem julgamentos, indicadores substituem significados e a obediência toma o lugar do compromisso. Nesses contextos, a estagnação e a rotina reativam o papel da liderança na busca de novas soluções. Inversamente, quando a liderança predomina, a organização pode-se tornar demasiado volátil: mudanças contínuas, objectivos com níveis elevados de risco, má utilização dos recursos ou ineficiência dos processos. A resposta, neste caso, é o reforço do papel da gestão como força racionalizadora e estabilizadora. Esta, por seu lado, tende a induzir a rotina, a obsolescência e a falta de resposta às ameaças e oportunidades, apelando à emergência disruptiva da liderança.
Assim, o equilíbrio não é um estado atingível. Entre gestão e liderança há uma relação pendular em que as duas funções, protagonizadas pelos mesmos actores, ou por actores diferentes, ganham relevância para se compensarem mutuamente, conforme o contexto e os desafios a que as organizações têm de responder.
Muitas organizações tentam resolver esta tensão pendular idealizando um “líder-gestor”, capaz de integrar visão estratégica e excelência operacional. No entanto, essa solução não elimina o conflito, apenas o internaliza no sujeito, e procura anular a tensão positiva e criativa que resulta da oposição entre as duas funções. Todos os que tem funções de direcção precisam de ter competências nas duas funções, mas não pode exigir-se que a mesma pessoa tenha que encarnar com igual proficiência exigências incompatíveis: preservar estruturas enquanto as transforma, assegurar o controle enquanto estimula a autonomia ou pensar a estratégia enquanto garante a eficácia operacional. O resultado não é a síntese, mas sobrecarga e ambiguidade, que quase sempre resultam em discursos contraditórios e práticas inconsistentes.
Esse movimento pendular sugere que as organizações tem uma tendência autorreguladora, não pela eliminação da tensão, mas por meio do desconforto que ele produz. Sintomas como conflitos internos, cinismo organizacional, rotatividade ou ineficiência dos processos, baixo desempenho ou falta de competitividade, funcionam como mecanismos corretivos imperfeitos, sinalizando excessos de um polo e reativando o outro. O sistema evolui justamente porque não se estabiliza.
A relação dialéctica entre gestão e liderança ocorre aos níveis individual, interpessoal e organizacional. Ao nível individual, a consciência da ausência de compromisso das equipas, a falta de competitividade e a ausência de uma visão de longo prazo, tendem a estimular iniciativas pessoais, na esfera da liderança, dos responsáveis aos vários níveis. Do mesmo modo, o rápido crescimento e a introdução de inovações disruptivas torna consciente a necessidade de medidas de gestão para consolidar estruturas e processos. Ao mesmo tempo, as funções de gestão e de liderança podem emergir com protagonistas próprios que confrontam entre si as duas abordagens. A cultura da organização é também uma variável a considerar, na medida em que pode conter normas que regulam as relações entre as duas funções, genericamente sob a forma de “culturas conservadoras” que privilegiam a gestão, e “culturas de inovação” que estimulam a mudança e o papel dos líderes.
Nesse sentido, o discurso do “equilíbrio entre liderança e gestão” é mais um mito do que um objetivo possível ou mesmo desejável. Fornece uma linguagem atrativa para lidar com a tensão, mesmo sabendo que tal equilíbrio não é alcançável. A competência organizacional não reside, portanto, em encontrar a proporção ideal entre liderança e gestão, mas em desenvolver a capacidade para oscilar entre ambas, reconhecendo a inevitabilidade do desequilíbrio e o potencial criativo que ele contém.
Conceber a relação entre a liderança e a gestão como um sistema em desequilíbrio estrutural permite abandonar a busca de soluções finalistas e deslocar o foco para a dinâmica da tensão entre ambas. Não se trata de resolver o conflito, mas de utilizá-lo de forma construtiva, evitando tanto a estagnação como a instabilidade permanente. É nesta relação dinâmica que as organizações efectivamente vivem, se transformam e têm sucesso.
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