Acabar com as culturas de silêncio é um imperativo pouco valorizado em muitas organizações modernas, apesar dos seus efeitos destrutivos. É uma mudança sistémica que envolve as lideranças, as estruturas e a cultura da organização.
O medo e o silêncio têm um papel discreto mas decisivo na vida das organizações. Passam despercebidos e têm sido pouco investigados, mas são responsáveis pelo mal-estar psicológico dos colaboradores, matam a criatividade e a iniciativa, e podem levar a falhas graves e a decisões desastrosas que comprometem o futuro.
Os exemplos são muitos e foram largamente divulgados no espaço público. Em 1986, o Space Shuttle Challenger explodiu 72 segundos após o lançamento, vitimando os sete astronautas que o tripulavam. Os engenheiros da Morton Thiokol já tinham alertado a NASA para o facto de que os anéis de vedação das placas de revestimento da estrutura não resistiam às temperaturas, recomendando que o lançamento fosse adiado. O relatório final sobre o acidente permitiu concluir que os alertas sobre as fragilidades da estrutura foram ignorados ou relativizados. Havia fortes pressões políticas para o calendário do lançamento ser respeitado, e um clima interno que dificultava a expressão das discordâncias e a transmissão de más notícias.
Em 2015, chegou a público outro caso que abalou seriamente a reputação da empresa. A Volkswagen instalou nos automóveis um software que falsificava as avaliações de emissões poluentes, reduzindo os valores reais. Uma investigação posterior concluiu que as metas definidas pela administração eram praticamente impossíveis de alcançar e que os técnicos, sujeitos a fortes pressões da hierarquia, não foram capazes de assumir o problema. O medo do fracasso levou ao silêncio e a opção encontrada foi … falsificar os valores.
Em 2018 e 2019, os dois acidentes com o Boeing 737 MAX tiveram razões muito semelhantes: a pressão competitiva com a Airbus e o medo de atrasar o programa de desenvolvimento do modelo, frustrando as expectativas da administração, levaram a que se reduzissem as exigências técnicas e os mecanismos de controlo da qualidade. Como resultado, a produção do modelo foi suspensa e levantaram-se sérias dúvidas sobre as práticas de segurança da empresa.
Nestes e noutros casos há muito em comum. Fortes pressões para se atingirem objectivos irrealistas, estruturas hierárquicas rígidas com o poder concentrado no topo, medo de frustrar as expectativas das lideranças, de lhes transmitir más notícias ou de contestar as suas decisões, relativização ou ocultação dos verdadeiros problemas que só são conhecidos quando se revelam incontroláveis.
Nestas organizações, houve um clima de insegurança psicológica, e faltou uma comunicação aberta e transparente. Houve poderes coercivos que calaram a voz dos discordantes e impediram o contributo dos que podiam dar mais realismo e segurança às decisões. O medo levou ao silêncio e o silêncio levou ao desastre.
O que é o medo?
O medo é uma emoção básica e universal que surge quando a pessoa está perante uma ameaça, um risco ou uma situação de incerteza, reais, simbólicos ou imaginados. O facto das expressões do medo serem comuns a diferentes contextos culturais, como mostrou Paul Ekman, e serem partilhadas por outros animais, mostra tratar-se de um mecanismo de sobrevivência que protege o organismo das ameaças físicas e psicológicas que podem pô-lo em causa.
As respostas de medo envolvem três dimensões. No plano biológico, o medo está relacionado com a amígdala, a estrutura do cérebro que detecta a ameaça, leva à libertação de adrenalina que activa o organismo, à aceleração dos ritmos respiratório e cardíaco, e à focalização da atenção no ambiente. Estas alterações orgânicas podem traduzir-se em três tipos de respostas: atacar, fugir ou paralisar-se.
O medo tem também uma dimensão psicológica que resulta das aprendizagens sociais e das construções cognitivas que se vão elaborando a partir da experiencia. As pessoas podem ter medo de ameaças físicas concretas como ser assaltado, adoecer ou ser vitimado por um fenómeno natural. Podem ter medo de riscos sociais, como ser rejeitado, ser criticado, ser humilhado, fracassar ou perder o estatuto social. Podem também reagir a ameaças antecipatórias como o que lhes pode acontecer no futuro.
O medo tem ainda uma dimensão sociocultural. A sociedade e as suas instituições podem impor o medo através das normas sociais e legais, e do exercício do poder social e político. Alguns pensadores explicaram o medo deste ponto de vista. Nicolau Maquiavel, em O Príncipe, trata o medo como uma ferramenta estratégica do poder. Para o príncipe, é melhor ser temido do que amado. O amor está sujeito às inconstâncias da lealdade, enquanto o medo permanece e garante a obediência dos súbditos, desde que não seja contagiado pelo ódio.
Thomas Hobbes, no Leviatã, dá-nos outra perspectiva sobre o medo: o medo está na origem do contrato social que transfere o poder para um soberano forte, garante da autoridade do estado e da segurança dos cidadãos. O estado de natureza em que o homem nasceu era caracterizado pela violência, pela desconfiança e pelo conflito permanente, uma sociedade em que “o homem é o lobo do homem”. O medo da morte violenta levou o homem a abdicar duma parte da sua liberdade e a fazer um contrato social que transferiu o poder para um soberano dominador, o Leviatã, que assegura a ordem e a lei. O medo aparece aqui como o legitimador da autoridade do estado.
Michel Foucault apresenta, em Disciplinar e Punir, uma reflexão profunda acerca dos mecanismos do poder que actuam sobre os indivíduos e a sociedade, através das instituições. Segundo Foucault a violência institucional é exercida de forma pouco visível e insidiosa, através da disciplina das normas, das políticas, e dos mecanismos de controlo e vigilância. Estes mecanismos são internalizados, levando a uma normalização da submissão à autoridade. Deste modo, as organizações controlam o comportamento individual através do medo da punição pela quebra das normas. Nesta perspectiva, o medo da desobediência funciona como um mecanismo disciplinador e de manutenção da estrutura do poder, nas organizações e na sociedade.
A neurociência do medo
A neurociência descreve o medo como o resultado de quatro sistemas interligados no cérebro. O primeiro sistema envolve principalmente a amígdala e tem por função identificar rapidamente os sinais de ameaça e iniciar a resposta emocional rápida, que pode surgir mesmo antes da consciência do perigo. Uma vez detectado o perigo, a reacção do organismo envolve o hipotálamo e o sistema nervoso autónomo. Dá-se a libertação de adrenalina, a aceleração dos ritmos cardíaco e respiratório, o afluxo de sangue aos músculos e a orientação da atenção para a possível fonte de risco. O organismo fica preparado para lutar, fugir ou pode paralisar.
O terceiro sistema envolve o hipocampo, para registar o contexto em que o medo ocorreu. A sua função é guardar a memória das situações, para ajudar a prever e alarmar face a ameaças futuras. O último sistema controla e modula o comportamento face à ameaça, sobretudo pela acção do cortex pre-frontal, percebendo se a ameaça é real e se a resposta é ajustada ao grau de ameaça. Este sistema inibe a amígdala, controlando a reacção emocional.
Um modelo apresentado pelo neurocientista Joseph LeDoux defende que o cérebro processa as ameaças através de um circuito rápido e de um circuito lento. Isto explica que por vezes temos medo, mesmo antes de compreendermos a situação. É o que sucede quando caminhamos num local isolado e ouvimos um ruído atrás de nós: assustamo-nos. Voltamo-nos rapidamente e o coração acelera.
O circuito lento envolve o processamento da informação, ao nível do córtex pré-frontal, antes de reagir à situação. Uma avaliação racional, mais lenta e precisa, controla a reacção da amígdala e reduz o medo. Estes dois circuitos complementam-se permitindo reagir rapidamente aos perigos imediatos e controlar as reacções para ajustar as respostas ao contexto real. Ambos funcionam como mecanismos de sobrevivência.
A distinção entre os circuitos rápido e lento levou Daniel Goleman a criar o conceito de “sequestro da amígdala” para explicar uma reacção comum nas organizações, quando as pessoas percebem uma situação como ameaçadora, reagem imediatamente, sem dar tempo a que o pensamento racional processe a informação. Nestes casos, a resposta emocional automática antecipa-se à análise racional. É o que acontece quando a pessoa recebe um feedback negativo do seu desempenho e entende isso como uma `humilhação pessoal . A situação pode ser processada ao nível do circuito rápido, elevar o nível de stresse e conduzir a reacções defensivas ou agressivas, antes de racionalizar a situação e controlar o medo. Ajuda, neste caso, parar antes de responder, respirar fundo ou obter mais informação, antes de responder …
As formas do medo nas organizações
Nas organizações modernas, o medo reveste três formas principais. A primeira, é o medo de sofrer consequências materiais. Por exemplo, perder o emprego, não receber um prémio, não ter um aumento de salário ou perder um financiamento.
Os medos reputacionais são outra forma. Estão relacionados com a manutenção da autoestima e da imagem social. É o medo de parecer incompetente, causar uma “má impressão”, fazer uma má apresentação em público, enfrentar a autoridade, fazer perguntas que demonstram ignorância, ver os seus erros expostos ou ser humilhado num debate.
A terceira forma são os medos internalizados que se revelam sob a forma de autodisciplina. São medos difusos e pouco conscientes relacionados com um conjunto de mecanismos com os quais as organizações exercem discretamente o seu poder. É o medo de não obedecermos aos controlos organizacionais que admitimos naturalmente como parte da realidade do trabalho: objectivos de desempenho, indicadores de produtividade, auditorias, rankings, e o feedback dos superiores e dos pares.
Aprendemos a ter medo
Uma grande parte dos nossos medos é aprendida. Muitos são aprendidos por experiência directa, vivenciando as experiências negativas associadas a determinados comportamentos. São medos aprendidos por condicionamento pavloviano, como, por exemplo, ter medo de frequentar um local onde se foi mal tratado, ter sido hostilizado por fazer uma crítica ou ridicularizado por dar uma sugestão. Tudo isto nos indica que há riscos em repetir certos comportamentos.
Como explica a Teoria da Aprendizagem Social, de Bandura, há também medos que são aprendidos observando o comportamento de outras pessoas e as consequências que tiveram. Se observarmos que há colegas que foram discriminados, porque manifestaram opiniões discordantes ou que os seus erros foram expostos à equipa, aprendemos que o melhor é não dar a nossa opinião e esconder os erros, mesmo sem que isso nunca tenha ocorrido connosco.
A socialização organizacional é também o factor importante ao transmitir o que, num dado contexto, é encorajado, permitido, perigoso ou proibido. Quem entra numa organização, aprende rapidamente que há situações em que “é melhor não levantar problemas”, outras em que “é preferível estar calado” e que “há assuntos em que não se deve tocar”. Estas orientações são veiculadas por comentários informais dos colegas e, normalmente, ilustrados por episódios concretos. São princípios que fazem parte da cultura informal da organização.
Os medos também são aprendidos com a internalização dos sistemas de avaliação e controlo dos comportamentos que fazem parte das estruturas formais. É todo o conjunto dos sistemas de avaliação, controlo, auditoria e fiscalização que criam uma pressão permanente sobre os comportamentos, levando a que se evitem os desvios que podem ser punidos.
As consequências do medo
Graus moderados de medo podem ser funcionais. Podem aumentar o sentido de urgência, focalizar a atenção naquilo que é realmente importante, reforçar a obediência e a disciplina, e até obter resultados no curto prazo. Em muitas organizações, o medo de situações críticas e a incerteza sobre o futuro podem motivar a criação de medidas preventivas e de planos de contingência.
Contudo, quando o medo se torna dominante, aparecem manifestações típicas com consequências negativas nas relações interpessoais e na dinâmica das organizações. Aparecem as reacções agressivas esporádicas que podem estar na origem de tensões e conflitos, mas sobretudo emergem comportamentos defensivos tais como seguir as regras de forma rígida (“faço assim, porque sempre fiz assim”), a falta de iniciativa, a fuga à responsabilização (“não fiz porque não recebi ordens”) e a evitação dos riscos. Mas a resposta mais comum é o conformismo. O medo de consequências negativas leva a que se evitem exprimir discordâncias, fazer críticas, mostrar os erros ou contestar as decisões. As posições individuais submetem-se à atitude dominante da maioria, reforçando-se o pensamento de grupo.
Ao mesmo tempo, a informação ascendente é filtrada e deformada. Os problemas são ocultados ou relativizados, transmitindo-se uma ideia de normalidade e reforçando nas lideranças a convicção de que as decisões que se tomaram são ajustadas. O medo de falhar tem ainda efeitos negativos na criatividade, na confiança e no compromisso. Bloqueia a experimentação, inibe o pensamento divergente e desencoraja a iniciativa, os quais envolvem sempre riscos de fracasso.
O medo tem uma influência profunda nos mecanismos cognitivos e emocionais, por isso, afecta os processos de tomada de decisão e os comportamentos de liderança. O medo eleva a aversão ao risco, promovendo uma atitude conservadora e de manutenção do status quo. A Teoria da Prospectiva de Kahneman e Tversky ajuda-nos a compreender esta tendência: em contextos de medo e incerteza o decisor é mais sensível a evitar perdas do que a obter ganhos.
Tende também a tomar-se decisões mais impulsivas e emocionais, a ter respostas defensivas ou agressivas e a entrar em conflito, podendo ocorrer aquilo que Goleman descreveu como “sequestro da amígdala”. O decisor tende a concentrar-se no curto prazo, ocupa-se do que é mais imediato ou urgente, e perde a visão estratégica e integrada dos problemas. Cria-se aquilo que é designado por “visão em túnel”.
A investigação mostra também que o medo leva à centralização do poder, à redução do diálogo, à falta de confiança nos outros, à inibição da criatividade, ao isolamento e ao uso abusivo da autoridade. Se é certo que o medo controlado pela razão, pode acelerar a resolução dos problemas e a prevenção dos riscos, um medo intenso pode ser uma séria ameaça à liderança.
A exploração da natureza do medo leva-nos a vê-lo como uma realidade com duas faces. Por um lado, consegue uma obediência rápida, protege dos riscos, aumenta a capacidade de atenção e prepara o organismo para a acção. Por outro lado, pode elevar os níveis de stresse, limitar a iniciativa, a criatividade e a autonomia, induzir a níveis mínimos de desempenho para evitar a punição e ser um poderoso mecanismo de controlo social.
Como se desenvolvem as culturas do medo?
Há um conjunto de factores que favorecem, a longo prazo, a criação de culturas do medo. São culturas em que os colaboradores sentem que comunicar aos níveis superiores a existência de erros, manifestar discordâncias ou fazer críticas, pode ter consequências negativas. São culturas em que se está mais preocupado em “evitar problemas” do que em investir na melhoria contínua. Uma das causas mais comuns são os ambientes sobre competitivos em que muitas organizações operam. A forte pressão para se obterem metas de desempenho agressivas em prazos curtos é muitas vezes acompanhada de ameaças veladas de perda de oportunidades de carreira, quebra de estatuto ou perda de recompensas. Nestes contextos, a tendência é para trabalhar intensamente, seguir as orientações superiores e evitar a contestação, o que até pode contribuir para que os colaboradores tenham a percepção de que trabalham num meio seguro e previsível. Mas ao recear-se comunicar aos decisores as discordâncias, e a existência de falhas e riscos, a informação que lhes chega é incompleta e distorcida criando a ilusão de que tudo decorre de forma normal e controlada.
Outro factor que favorece as culturas do medo é o sucesso, a curto prazo, dos estilos de liderança autoritários quando as organizações privilegiam os resultados quantitativos e ignoram os meios para os alcançar. Os líderes duros que utilizam a pressão e o medo são valorizados e recompensados, constituindo um modelo de sucesso para outros líderes. Este processo tóxico normaliza o autoritarismo, a obediência cega e dissemina o medo da discordância. As próprias estruturas e mecanismos institucionais podem favorecer o medo, impondo métricas e formas de controlo como métricas periódicas de desempenho, auditorias, prémios por resultados ou estimulando a competição entre os colaboradores.
Os mecanismos do silêncio nas organizações podem ser explicados pela Teoria da Espiral do Silêncio proposta pela cientista política alemã Elizabeth Noelle-Neumann para descrever um fenómeno comum na expressão da opinião pública: as pessoas tendem a omitir a sua opinião quando sentem que estão contra a opinião da maioria, com receio de serem rejeitadas, criticadas ou ridicularizadas. Esta tendência faz com que haja cada vez menos pessoas a exprimirem a opinião discordante, e quanto mais este grupo é reduzido, maior é o custo social de expressá-la. Cria-se, assim, um círculo vicioso de silêncio: quantas mais pessoas percebem que é arriscado discordar, mais pessoas se calam; e quando o silencio aumenta, ainda se reforça mais a ideia de que é perigoso falar.
Embora o modelo tenha sido criado na esfera da psicologia política, aplica-se ao contexto das organizações. Como vimos nos exemplos acima, quando há um problema técnico, uma decisão errada ou uma prática duvidosa, há quem a detecte e exprima discordância. Mas esta atitude pode gerar reacções negativas das lideranças, com a minimização do problema ou ameaças à reputação do discordante, criando a ideia de que “não se deve discordar” porque falar é arriscado, e é preferível manter silêncio para não levantar problemas. Este mecanismo de autocensura desenvolve uma espiral em que cada vez menos pessoas falam do problema, desenvolvendo-se a ideia enganosa de que há um consenso generalizado de que o problema não existe. Como resultado, os problemas não são discutidos, os erros não são analisados e as decisões não são postas em causa. O medo leva ao silêncio sobre o problema, o silêncio amplia o medo de se falar nele, e à medida que o medo aumenta, aumenta o silêncio.
Acabar com as culturas de silêncio é um imperativo pouco valorizado em muitas organizações modernas, apesar dos seus efeitos destrutivos. É uma mudança sistémica que envolve as lideranças, as estruturas e a cultura da organização.
O primeiro passo é mudar os comportamentos de liderança começando pelo topo porque o silêncio é sobretudo encorajado pelos níveis superiores. É preciso preparar líderes que sejam capazes de valorizar as diferenças de opinião, escutar sem atitudes defensivas, partilhar as decisões, usar os erros e insucessos como fontes de aprendizagem e manter uma comunicação fluida com todos os níveis de responsabilidade.
As lideranças têm também de ser os agentes de uma profunda mudança cultural: descentrar a organização dos objectivos irrealistas, da perspectiva quantitativista e dos sucessos de curto prazo, e adoptar uma visão mais estratégica e humanizada em que a participação, o compromisso com a organização, a inovação e a confiança, ocupam o centro.
Este é o primeiro passo para criar um ambiente de segurança psicológica em que as pessoas sintam que podem discordar das decisões, reconhecer os erros, fazer perguntas, trazer más notícias, dar sugestões e fazer propostas criativas, porque sabem que não vão ter represálias nem vão ser expostas à censura pública.
Outro ponto importante é a promoção do debate construtivo ao nível das equipas de trabalho, incentivando a decisão partilhada, a normalização do erro honesto como fonte de aprendizagem e de melhoria, e a criação de formas justas de responsabilização.
Finalmente, é importante criar canais formais de denúncia, pesquisas de clima e auditorias independentes que permitam avaliar os níveis de segurança psicológica, identificar as zonas de silêncio e auditar especificamente as ocorrências negativas com maior impacto na organização. O silencio organizacional é uma espiral destrutiva insidiosa porque consegue, em muitos casos, ocultar-se atrás do sucesso transitório e da imagem das melhores marcas.
